經(jīng)銷(xiāo)商應重視自建渠道戰略轉移
2010-5-4
經(jīng)銷(xiāo)商作為商品流通的一個(gè)重要的環(huán)節，承擔著(zhù)從廠(chǎng)家至消費終端的資金鏈與品牌的傳遞工作，是整合區域市場(chǎng)渠道網(wǎng)絡(luò )資源的重要紐帶以及與廠(chǎng)家一起共同打造品牌的重任。但是，隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，市場(chǎng)競爭格局發(fā)生了變化，渠道為王、終端為王等等市場(chǎng)現象越演越烈，由于品牌和渠道終端都不是自己的，經(jīng)銷(xiāo)商反而成了商業(yè)鏈中最孤立的弱勢環(huán)節。不斷長(cháng)大的經(jīng)銷(xiāo)商為了保護自己的既得利益，以及能夠實(shí)現自己的商業(yè)價(jià)值并站穩腳立足，開(kāi)始了在商業(yè)鏈中進(jìn)行縱向與橫向的經(jīng)營(yíng)戰略調整。
自建渠道，最簡(jiǎn)單的理解就是“從送貨到開(kāi)店”模式，由于操作的相對可行性較高而成為了經(jīng)銷(xiāo)商向產(chǎn)業(yè)鏈下游拓展生存空間的一種自然選擇。
經(jīng)銷(xiāo)商自建渠道成功的案例有很多。比如經(jīng)營(yíng)進(jìn)口葡萄酒的“富隆”與“駿德”，以及國內首家專(zhuān)營(yíng)美國葡萄酒的“莎菲堡（SOUTHERN POINT）酒窖”等，經(jīng)銷(xiāo)商利用自己的專(zhuān)業(yè)渠道承載了數百上千個(gè)品牌，成為了進(jìn)口葡萄酒商家的首選專(zhuān)業(yè)渠道。同樣在奶粉行業(yè)，經(jīng)銷(xiāo)商利用手中幾個(gè)奶粉品牌，在居民區、菜場(chǎng)或人流量大的位置開(kāi)起了奶粉專(zhuān)賣(mài)店，加上營(yíng)業(yè)人員經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)的培訓，服務(wù)起客戶(hù)來(lái)很是專(zhuān)業(yè)，銷(xiāo)量一直領(lǐng)先于當地零售門(mén)店的例子比比皆是。
此外，在電器行業(yè)最著(zhù)名的那就數國美、蘇寧兩大電器零售商了。他們最初也是給幾家大型電器公司的省代理，現在轉型成電器零售商，而且現在是連最初的東家都畏懼三分。
一、經(jīng)銷(xiāo)商自建渠道的本質(zhì)分析
那么，經(jīng)銷(xiāo)商自建渠道真的就是延伸財富的神話(huà)嗎？其實(shí)不然，我們看到的成功的多，而沒(méi)有看到的失敗的更多，商業(yè)街上的各類(lèi)商鋪轉租等等大都如此。
對于經(jīng)銷(xiāo)商而言，經(jīng)銷(xiāo)商的最大資本不是在于目前所擁有的現金量，而是在于能夠源源不斷產(chǎn)生現金流的渠道網(wǎng)絡(luò )關(guān)系的深厚與否；但是僅有關(guān)系也不是萬(wàn)能的，因為關(guān)系因人而易會(huì )隨時(shí)發(fā)生變化，對于收款賬期是很難把握，所以，最好的方式就是自己擁有掌控權的渠道終端，那就是自己開(kāi)店。
此外，對于經(jīng)銷(xiāo)商自建渠道的吸引不僅在于和廠(chǎng)家及現有渠道抗衡，更看中的是渠道終端的零售利潤空間，因為，眾所周知，批發(fā)的利潤空間肯定是沒(méi)有零售的利潤空間大。自建渠道也是經(jīng)銷(xiāo)商突破利潤瓶頸的一種營(yíng)銷(xiāo)策略，從經(jīng)銷(xiāo)商的商業(yè)贏(yíng)利模式上來(lái)看，更是一種戰略選擇，因為，經(jīng)銷(xiāo)商利潤的來(lái)源方式發(fā)生了轉變，而戰略則是決定利潤來(lái)源的方向。
綜上所述，經(jīng)銷(xiāo)商自建渠道的本質(zhì)是經(jīng)銷(xiāo)商同市場(chǎng)利益體的進(jìn)行利益博弈的延伸。
二、自建終端的優(yōu)劣勢簡(jiǎn)要分析
1、優(yōu)勢：能夠迅速完成（產(chǎn)）供銷(xiāo)商業(yè)鏈建立，縮短產(chǎn)品上市（鋪貨）時(shí)間；沒(méi)有了收款賬期及進(jìn)店費等而減小了渠道運營(yíng)成本及終端推廣成本；自主代理品牌產(chǎn)品的利潤空間增加；能夠獲得其它渠道商同樣的受到廠(chǎng)家優(yōu)厚待遇；和廠(chǎng)家的談判條件增強；更易獲得固定的目標消費群體；經(jīng)銷(xiāo)商的固定資產(chǎn)及品牌資產(chǎn)增加等等。
2、劣勢：如果沒(méi)有規模優(yōu)勢及資金基礎，不僅會(huì )受到裝修店租等運營(yíng)成本的制約，還同樣會(huì )受到上游供應商的產(chǎn)品制約，因為廠(chǎng)家及供應商不會(huì )隨便把產(chǎn)品送進(jìn)一個(gè)不了解或者沒(méi)有資金實(shí)力可能會(huì )隨時(shí)“跑店關(guān)門(mén)”的渠道或者終端；面對新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和社會(huì )環(huán)境，經(jīng)銷(xiāo)商管理的幅度及深度增加；增加了多項采購的環(huán)節；渠道終端同樣需要營(yíng)銷(xiāo)定位等系列的市場(chǎng)策劃等等。
三、自建渠道的考慮因素
結合上述的優(yōu)劣勢分析，經(jīng)銷(xiāo)商自建渠道至少要考慮以下幾方面因素：
1、產(chǎn)品的關(guān)注度/價(jià)值集中度
不是所有的產(chǎn)品都適合做專(zhuān)業(yè)渠道。并不是經(jīng)銷(xiāo)商自己熟悉的行業(yè)就可以，這是一個(gè)通病，我們看到有太多的一廂情愿的理想主義者，以為自己對所做的行業(yè)很熟，選幾個(gè)品牌就獨立出來(lái)開(kāi)店或者開(kāi)店主銷(xiāo)自己的經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品，結果很不理想，其中一個(gè)原因就是自建渠道的產(chǎn)品的關(guān)注度不高，或者是價(jià)值集中度不高，可替代性較高，如果自建渠道的品牌形象不好，同樣的商品和大商超比起來(lái)可能還會(huì )被消費者以為是假冒偽劣。這也是為什么煙酒茶類(lèi)的專(zhuān)營(yíng)店以及餐飲店等可以影響市場(chǎng)并長(cháng)期存在并持續發(fā)展，有價(jià)值以及需求的連續性是其根本所在。
現在有很多的以休閑小吃為主的零食連鎖店在經(jīng)營(yíng)中上就有困難，有一個(gè)很重要的原因就是同類(lèi)產(chǎn)品很難和大商超比價(jià)格優(yōu)勢，另外又難以做到非常特色無(wú)法替代，加之由于單品的價(jià)格利潤空間以及產(chǎn)品數量陳列所要求的店面固定成本等綜合問(wèn)題，想高利潤持續贏(yíng)利確實(shí)困難不少，而最初的想法也同樣是很可以，那就是把這一類(lèi)的商品聚集一起，但是，事實(shí)卻相反；同樣廣東的涼茶店卻遍布大街小巷，而產(chǎn)品卻并不多，就是那幾種茶品，而大都能運營(yíng)的很好，原因就在于涼茶本身的價(jià)值被持續而穩定的認可以及涼茶店的運營(yíng)面積很小等綜合因素。
2、資金鏈
再好的想法也要得到執行才能夠實(shí)現，而實(shí)現的根本就是要有資金。眾所周知，一個(gè)新的終端店要得到所在環(huán)境的認可是需要時(shí)間的，但是在贏(yíng)利期之前的所有固定開(kāi)支投入是不能少的。對于自建渠道的贏(yíng)利期的期望過(guò)高而導致的資金鏈斷裂的情況是比比皆是，因為一個(gè)終端是在一個(gè)固定區域的，它的存活與否是要有時(shí)間讓它去適應所在區域環(huán)境的消費群的需求。
以專(zhuān)營(yíng)美國加州名莊葡萄酒的“莎菲堡酒窖”為例，在進(jìn)入中國市場(chǎng)一年之后，商家才開(kāi)設了第一家酒窖終端，之所以這么長(cháng)時(shí)間開(kāi)設第一家酒窖，不僅是因為商家對市場(chǎng)策略的慎重，更是要考慮到做長(cháng)期品牌一定要開(kāi)好第一家形象店，那就要保證有充足的資金幫助它運營(yíng)和推廣。
因此，經(jīng)銷(xiāo)商面對自建渠道所帶來(lái)的美好前景一定要量力而行。
3、管理升級
經(jīng)銷(xiāo)商從送貨收款的供應商到自建渠道終端的零售商的經(jīng)營(yíng)轉變帶來(lái)了新的管理流程與模式，管理的深度和寬度都有所增加，管理渠道終端店要比以往管理幾個(gè)送貨收款的業(yè)務(wù)員要復雜的多。因為，首先需要經(jīng)銷(xiāo)商要重新建立自己的營(yíng)銷(xiāo)團隊，而團隊的建立人才是根本，而如何選人用人管人又是一系列問(wèn)題，因為眾所周知，服務(wù)業(yè)的人員跳槽率是很高的。除了人員管理之外，采購與銷(xiāo)售、資金、物品等的管理都全面升級。
經(jīng)銷(xiāo)商的攤子是做大了，也有面子了，但是，頭疼的事也多了。
4、產(chǎn)品資源豐富
自建渠道還是要有性?xún)r(jià)比高的好貨源產(chǎn)品才行。以往經(jīng)銷(xiāo)商給別的終端送貨要是進(jìn)店費之類(lèi)的成本門(mén)檻，而自己開(kāi)店雖然沒(méi)有了這類(lèi)成本支出，但是，開(kāi)店的運營(yíng)成本更是要靠利潤來(lái)分攤，有性?xún)r(jià)比高的一手貨源成為高利潤的關(guān)鍵。
以上述專(zhuān)營(yíng)葡萄酒的三家店為例，富隆和駿德是海納百川，以豐富的產(chǎn)品線(xiàn)贏(yíng)得客戶(hù)，其中有自己代理的品牌，但是，更多的還是要靠其它供應商。而專(zhuān)營(yíng)美國加州名莊酒的“莎菲堡酒窖”則是商家擁有美國葡萄酒集團以及加州數十家酒莊資源，以全部中國總代理的品牌直營(yíng)終端的模式降低了價(jià)格而吸引了大批客戶(hù)贏(yíng)得市場(chǎng)。
同樣是經(jīng)營(yíng)葡萄酒連鎖渠道，華南的“龍徽葡萄酒”專(zhuān)營(yíng)店之前專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)的是國產(chǎn)龍徽葡萄酒，而由于產(chǎn)品線(xiàn)單一，就是幾款國產(chǎn)酒為主，專(zhuān)賣(mài)店里空蕩蕩的。在華南珠三角這樣一個(gè)進(jìn)口葡萄酒占主流的市場(chǎng)環(huán)境中是難以吸引消費者的。隨之改變策略引進(jìn)數款進(jìn)口葡萄酒使之轉型為匯集各國葡萄酒的專(zhuān)業(yè)店，從而改變了市場(chǎng)定位更好地滿(mǎn)足了市場(chǎng)需求。
5、渠道定位與布局規劃
經(jīng)銷(xiāo)商的產(chǎn)品已不在是從廠(chǎng)家生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，而是另外一種產(chǎn)品形態(tài)，是匯聚經(jīng)銷(xiāo)商心血組成不同形態(tài)渠道的終端網(wǎng)點(diǎn)門(mén)店。
即是渠道，那就同樣面臨渠道的定位、推廣等等，還有就是牽涉到一個(gè)大問(wèn)題，那就是門(mén)店的選址操作。人人都知道，開(kāi)店的選址是很重要的，而選址還只是開(kāi)始。因此，經(jīng)銷(xiāo)商一定要依個(gè)人的發(fā)展目標及現有資源實(shí)力等綜合思考而有所規劃。
在變動(dòng)的市場(chǎng)環(huán)境中謀變，也是經(jīng)銷(xiāo)商轉變生存觀(guān)念的重要體現。不論經(jīng)銷(xiāo)商是向下游發(fā)展自建渠道，或者是向上游產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，乃至于多種經(jīng)營(yíng)橫向發(fā)展等等，伴隨經(jīng)銷(xiāo)商成長(cháng)的戰略轉移成功與否是與經(jīng)銷(xiāo)商的實(shí)際資源與掌控能力是分不開(kāi)的，就是要匹配。
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