家紡企業(yè)如何實(shí)施績(jì)效考核這個(gè)問(wèn)題，很多人只談實(shí)施后的好處與實(shí)施過(guò)程中的方法，很少提及企業(yè)實(shí)施績(jì)效考核的前提條件。其實(shí)企業(yè)要實(shí)施績(jì)效考核應具備幾個(gè)重要的基礎，否則實(shí)施績(jì)效考核難有真正成效。
　　
　　你的企業(yè)怎么樣？
　　
　　首先對你的企業(yè)需要有一個(gè)全面的認識：企業(yè)管理制度是否完善？企業(yè)本身是否有正確的戰略思想？
　　
　　一家家紡企業(yè)要實(shí)施績(jì)效考核必須要有對管理人員考核的標準條件，這標準不是憑空想像或特意去制訂的一個(gè)考核性標準�？己说臉藴蚀蟛糠忠罁�應是企業(yè)原有且正在有效實(shí)施的管理制度。
　　
　　有一些企業(yè)為了實(shí)施績(jì)效考核，專(zhuān)門(mén)對被考核的管理人員制訂一套所謂考核制度。這個(gè)考核制度有時(shí)倒成了被考核人員新的行為標準。這樣的績(jì)效考核實(shí)施將直接導致自己否定自己原來(lái)的管理制度，在企業(yè)內同時(shí)出現兩套管理標準。
　　
　　同時(shí)規范的流程管理能確�？己诉^(guò)程中所需要的事實(shí)信息與數據來(lái)源及時(shí)、準確、清晰。如果沒(méi)有此項為基礎，數據提供弄虛作假而且不及時(shí)，這將使考核工作變成形式主義、變成走過(guò)場(chǎng)的游戲，或直接導致考核工作無(wú)法進(jìn)行下去。
　　
　　此外，績(jì)效考核中的考核指標應該很大程度上反映出企業(yè)的價(jià)值標準、經(jīng)營(yíng)目標等戰略思想。這個(gè)戰略思想包括對企業(yè)發(fā)展的方向與目標的體現，也包括對企業(yè)內各部門(mén)、各級人員目前與將來(lái)的具體工作要求，或者是量化的工作目標。
　　
　　考核本身不僅僅局限于單純評判個(gè)人行為優(yōu)劣的標準，它應以公司大目標分解后來(lái)作為評價(jià)個(gè)人工作績(jì)效的重要考核部分。它將引導企業(yè)的各級人員在工作內與外的努力方向與公司戰略目標一致，并以公司目標來(lái)考核個(gè)人工作成績(jì)。否則個(gè)人的努力與公司方向不一致會(huì )形成一種現象：局部的改善進(jìn)步對整體績(jì)效倒成了更大的傷害。
　　
　　你的員工怎么樣？
　　
　　不少家紡企業(yè)總想通過(guò)績(jì)效考核來(lái)了解內部的管理人員勝任與否，或者本來(lái)對某位管理人員工作不滿(mǎn)意但平時(shí)又不太好說(shuō)，想借助績(jì)效考核來(lái)說(shuō)明此人不勝任該工作，讓其自感慚愧，以此來(lái)達到不是企業(yè)說(shuō)他工作不行，而是績(jì)效考核說(shuō)他工作不合格的目的。
　　
　　企業(yè)實(shí)施績(jì)效考核的對象本應是比較勝任的管理人員，通過(guò)績(jì)效考核來(lái)量化他們的工作成績(jì)，用具體任務(wù)指標、數字化目標與績(jì)效來(lái)考核他們工作效果，以此激勵他們的工作熱情，使他們工作更有目標感、方向感與成就感，同時(shí)及時(shí)檢討與改進(jìn)工作中的不足。但績(jì)效考核實(shí)施的目的不是用來(lái)證明誰(shuí)干得行誰(shuí)干得不行，更不是做為這個(gè)說(shuō)明的借口。
　　
　　如果管理人員本身就不勝任，其它管理方法對其沒(méi)有什么效果，績(jì)效考核同樣也改變不了他，更不用以此來(lái)證明此管理人員的不勝任。
　　
　　傳統意義上企業(yè)績(jì)效考核的主要負責部門(mén)一般都落在人力資源部。這一傳統安排上的錯誤直接導致很多公司的績(jì)效考核實(shí)際效果的失敗。
　　
　　因為如果對企業(yè)其它部門(mén)工作流程不熟悉、工作內容不清楚、績(jì)效考核KPI的合理性不了解，所進(jìn)行的考核不過(guò)是紙上談兵。其所能做的只是幫各部門(mén)主管整理一下對其下屬的考核材料，而對其考核的真實(shí)性也只能是聽(tīng)之任之。
　　
　　倘若公司真要人力資源部門(mén)負起績(jì)效考核之責，所用之人就必須對公司大部分部門(mén)的主要工作內容、業(yè)務(wù)流程、工作績(jì)效有很深的了解，甚至應是在部分部門(mén)工作過(guò)。只有這樣才能真正擔負起該工作。
　　
　　但一般企業(yè)實(shí)際狀況是真有對公司或這個(gè)行業(yè)這么多部門(mén)如此熟悉的人才，企業(yè)老總也不會(huì )讓他負責人力資源工作。一般老總們都會(huì )認為其它直接為企業(yè)創(chuàng )造經(jīng)濟效益的部門(mén)更需要這種人才。
　　
　　企業(yè)如果真有心把績(jì)效考核工作做到位，就應該把對企業(yè)最了解、在目前企業(yè)能力最全面、責任心最強、最大公無(wú)私的人負責該項工作。否則像目前一些企業(yè)做的那樣：招一名對企業(yè)甚至這個(gè)行業(yè)都不太了解的人，又不太敢得罪其它的人來(lái)做這份吃力不討好的工作，那一定沒(méi)什么效果可言。
　　
　　前面提到的那篇有關(guān)把績(jì)效考核視之最失敗的管理方法的文章中描述失敗的原因，其中重要的一點(diǎn)就談到失敗的原因之一是那些不勝任的負責考核的人力資源工作者。
　　
　　績(jì)效考核是一種管理方法，考核的不僅是被考核者的工作績(jì)效，更考驗被考核者的工作心態(tài)。如果企業(yè)被考核部門(mén)與被考核人員心態(tài)不正確，對考核采取兩種極端的態(tài)度，這樣也同樣會(huì )導致績(jì)效考核無(wú)法有效實(shí)施或實(shí)施的結果與企業(yè)初衷南轅北轍。這兩種態(tài)度一則是死豬不怕?tīng)C。他們認為反正公司每月就是要找點(diǎn)理由扣一些自己的工資回去，干的再好也躲不過(guò)或多或少被扣錢(qián)的命運，所以對績(jì)效考核過(guò)程中自己的失分、扣款完全抱著(zhù)無(wú)所謂的態(tài)度，也從不去查具體原因、尋找工作改進(jìn)的方法。
　　
　　另一則是認為考核就意味著(zhù)公司給自己變相加工資。有些企業(yè)人員的想法是公司實(shí)施績(jì)效考核就是在自己原有的工資基礎上給自己上浮工資：干得好多漲點(diǎn)、干得不好少加一點(diǎn)工資。
　　
　　可見(jiàn)如果企業(yè)人員心態(tài)不正確，考核無(wú)法有效實(shí)施，實(shí)施也將無(wú)任何實(shí)際效果。而很多企業(yè)在實(shí)施績(jì)效考核過(guò)程中，一怕人員特別是關(guān)鍵崗位人員流失；二怕管理人員因考核成績(jì)不理想有情緒，反而影響正常工作。同時(shí)在考核實(shí)施過(guò)程中又是無(wú)實(shí)權部門(mén)考核時(shí)面對實(shí)權部門(mén)，導致績(jì)效考核工作不是流于形式，就是讓企業(yè)變相給他們加工資，以金錢(qián)來(lái)討好其它部門(mén)管理人員為企業(yè)多干一點(diǎn)活。他們本來(lái)應承擔起的工作、應負起的責任、應盡的職責在績(jì)效考核中統統成了獎賞他們的理由。
　　
　　在考核過(guò)程中，企業(yè)很快會(huì )發(fā)現一些被考核部門(mén)的同志以消極怠工甚至是辭職來(lái)對抗考核過(guò)程中對自己不利的結果。就像以往他們以這兩種形式來(lái)抗議任何有損其個(gè)人利益的制度一樣。
　　
　　很多中小企業(yè)此時(shí)能做的往往是犧牲原則、立場(chǎng)甚至改掉明明是正確的制度與要求，作為留住他們的交換條件。每次出現這種局面的原因永遠是：企業(yè)沒(méi)有后備人員，此人一走后面頂上去的人還不知在哪？為了保證企業(yè)能正常運作，哪怕這個(gè)人再不理想，也要留住他。
　　
　　現實(shí)生活中很多中小企業(yè)管理上的無(wú)奈是，不要說(shuō)實(shí)施績(jì)效考核制度，包括其它制度的實(shí)施，明明知道此人不勝任，工作讓大家都不滿(mǎn)意，因為沒(méi)有后備人員，還得求他留下來(lái)，此時(shí)更不敢多指責他平時(shí)工作中的惡劣表現。
　　
　　由此看來(lái)，企業(yè)無(wú)論大與小，也不論是實(shí)施績(jì)效考核，還是其它管理制度的落實(shí)，先要考慮的是準備足夠，至少也應是必要的后備人員。
　　
　　企業(yè)是否應實(shí)施績(jì)效考核，如何有效實(shí)施歸根結底還是取決于企業(yè)老總的認識水平。就如平時(shí)大家常講的一句話(huà)：企業(yè)老總思想水平的高度決定了一家企業(yè)管理水平的高度及企業(yè)發(fā)展的速度。
　　
　　談了這么多有效實(shí)施績(jì)效考核的前提，并不是這些基礎和前提條件都做足了，就不會(huì )發(fā)生消極的結果，對每一個(gè)公司而言，就算企業(yè)能順利實(shí)施績(jì)效考核，它同樣會(huì )帶來(lái)不少負面作用。終究我還是認為績(jì)效考核是一種目前對大部分企業(yè)可以實(shí)施的管理方法。