在中國啤酒市場(chǎng)競爭最激烈的前沿陣地山東，在青島、趵突泉、北冰洋、琥珀、三孔等區域強勢啤酒品牌林立的局面下，銀麥啤酒居然連續多年在產(chǎn)量和利潤水平上穩居山東第二。相比于Q啤酒世界級的影響力，和550萬(wàn)噸的巨大產(chǎn)能;銀麥僅擁有50萬(wàn)噸的產(chǎn)能，如果以品牌戰與Q啤酒對峙，銀麥無(wú)論如何都不是百年品牌的對手，更何況巨大的傳播費用也會(huì )把銀麥拖垮，而價(jià)格戰導致的"自我殺傷性"，更不是可以與大品牌長(cháng)久對弈的法門(mén)。那么銀麥靠什么去叫板大品牌呢?
　　
　　見(jiàn)縫插針
　　
　　大品牌的市場(chǎng)縫隙，就是小企業(yè)的生存機會(huì )。銀麥做市場(chǎng)從不冒失攻擊，而是把營(yíng)銷(xiāo)FromEMKT.com.cn人員分布在市場(chǎng)的角落里，靜觀(guān)競爭對手的動(dòng)向，尋找市場(chǎng)的空隙。哪里有漏洞，就往哪里鉆，實(shí)行見(jiàn)縫插針式的渠道策略。
　　
　　L市場(chǎng)的匯泉啤酒，作為Q啤酒收購的子品牌，一直在當地市場(chǎng)占據主導地位。Q啤酒為了整合旗下品牌資源，突然宣布用LS啤酒(Q啤酒收購的另一子品牌)替代匯泉啤酒，同時(shí)將長(cháng)期推銷(xiāo)匯泉啤酒的老業(yè)務(wù)員全部開(kāi)掉，重新招募業(yè)務(wù)員來(lái)推銷(xiāo)LS啤酒。于是，市場(chǎng)就出現了一個(gè)短暫的空檔。銀麥在第一時(shí)間發(fā)現"敵情"后，立即集中車(chē)輛人力等資源，迅速到酒店、餐館、超市、社區便利店等終端鋪貨，通過(guò)業(yè)務(wù)員高頻率的有效拜訪(fǎng)，在終端做專(zhuān)業(yè)的生動(dòng)化陳列，集中造勢，使搶奪的終端網(wǎng)點(diǎn)穩固下來(lái)，最終與LS啤酒在市場(chǎng)布局上實(shí)現平分秋色。
　　
　　銀麥在L市場(chǎng)市場(chǎng)上從無(wú)到有，從有到占據半壁江山，是由于在見(jiàn)縫插針的過(guò)程中把握好了各個(gè)步驟：戰術(shù)上盡量避免與強者的正面交鋒，蟄伏期能夠做到知己知彼，抓住對手的過(guò)失后能夠以快制慢，獲得根據地后能夠將市場(chǎng)維護到位。
　　
　　大品牌雖然由于攤子太大，不可能永遠"無(wú)懈可擊"，但機會(huì )并不常有。因此，一旦對手露出破綻，弱勢品牌必須全力以赴，一擊而就，在短時(shí)間內用優(yōu)勢兵力將對手消滅。銀麥在獲知對手破綻后，從決策到行動(dòng)，3天內就組織了50名業(yè)務(wù)員(加上10多輛送貨車(chē))各就各位，各自奔向目標網(wǎng)點(diǎn)，從而在短時(shí)間內實(shí)現鋪貨率最大化，避免陷入消耗戰的泥潭。
　　
　　小品牌在短時(shí)間內獲得的陣地，也有可能在日后雙方的拼搶中丟失掉，或陷入拉鋸戰中苦不堪言。因此，終端能否維護到位，關(guān)系著(zhù)短期的機會(huì )能否轉化為長(cháng)期的競爭優(yōu)勢。銀麥在把握機會(huì )進(jìn)行終端鋪貨后，通過(guò)業(yè)務(wù)員高頻次的終端拜訪(fǎng)，進(jìn)行定單傳遞、理貨、POP陳列、庫存管理、促銷(xiāo)執行、客情推進(jìn)等，一方面不斷擴大零售網(wǎng)點(diǎn)數量，另一方面在已獲得的網(wǎng)點(diǎn)內，盡最大努力刺激消費者的觸覺(jué)，并把對手趕出貨架，讓競品無(wú)法落地生根。
　　
　　可見(jiàn)，見(jiàn)縫插針策略，其實(shí)是一套組合拳。抓住大品牌留下的市場(chǎng)空隙，只是組合拳里的關(guān)鍵一步棋。見(jiàn)縫插針策略要真正見(jiàn)效，需要將一系列組合動(dòng)作實(shí)施到位。
　　
　　策反分銷(xiāo)
　　
　　見(jiàn)縫插針策略固然可以以小博大，但是"縫隙"并不常有，如果僅僅是等待對手暴露出缺點(diǎn)，則無(wú)異于守株待兔。因此，作為弱勢品牌，在主動(dòng)進(jìn)攻中打擊對手的弱點(diǎn)才是上策，才可以使對手的弱點(diǎn)轉化為可以直接進(jìn)攻的"縫隙"。策反強敵的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，正是利用了大品牌產(chǎn)品價(jià)格透明造成渠道利潤微薄、進(jìn)而導致分銷(xiāo)商怨聲載道的致命硬傷，通過(guò)策反對方分銷(xiāo)商，使對手的終端網(wǎng)點(diǎn)轉化為自身的堡壘陣地。
　　
　　H市場(chǎng)是Q啤酒的勢力范圍，其人口密集、消費能力大，又是距離Q總部最近的一塊市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)走訪(fǎng)，銀麥發(fā)現，渠道環(huán)節正是Q啤酒的致命缺陷：Q啤酒在H市場(chǎng)有1個(gè)一級批發(fā)商和22個(gè)簽約分銷(xiāo)商，由Q啤酒辦事處直接控制分銷(xiāo)商發(fā)貨，這意味著(zhù)分銷(xiāo)商在決定著(zhù)該市場(chǎng)的走向。同時(shí)，Q啤酒的渠道利潤長(cháng)期不能保證，每包(9瓶)啤酒帶給分銷(xiāo)商的利潤不足3毛錢(qián)，這導致渠道不滿(mǎn)漸長(cháng)。另外，由于H市場(chǎng)周邊都是Q啤酒的基地市場(chǎng)，竄貨現象經(jīng)常發(fā)生。為了避免促銷(xiāo)力度過(guò)大導致基地市場(chǎng)受到?jīng)_擊，Q啤酒對每個(gè)分銷(xiāo)商收取2萬(wàn)元保證金，只要分銷(xiāo)商違規竄貨，Q啤酒便從保證金中罰款，渠道怨氣沖天。分銷(xiāo)商決定著(zhù)終端市場(chǎng)，分銷(xiāo)商的利益又不能得到保證，那么，策反分銷(xiāo)商就成為促使對手網(wǎng)點(diǎn)快速丟失的一條捷徑。
　　
　　對于有易幟意向的分銷(xiāo)商，銀麥承諾簽訂協(xié)議，在終端服務(wù)、價(jià)格維護、促銷(xiāo)執行、月底返扣、年底獎勵等方面詳細約定，保證渠道利益。銀麥這種有針對性的策略立見(jiàn)高下，Q啤酒的數名分銷(xiāo)商倒戈過(guò)來(lái)。在Q啤酒的分銷(xiāo)商多半已被策反的情況下，銀麥開(kāi)始實(shí)地進(jìn)攻：在隨后的一周內，將10余萬(wàn)瓶啤酒運進(jìn)了這些分銷(xiāo)商的倉庫;憑借利潤優(yōu)勢，分銷(xiāo)商將手中的Q啤酒終端店轉換為銀麥的鋪貨店;對于尚未歸順的剩余分銷(xiāo)商，銀麥采取"打拉結合"的方式，先將其控制的終端鎖定，然后讓業(yè)務(wù)員將其控制的終端一個(gè)個(gè)拿下，邊打邊談，迫使對手加入本方陣營(yíng)。分銷(xiāo)商的叛變，使Q啤酒在配送上出現"斷檔"。
　　
　　在策反之后，銀麥又組織業(yè)務(wù)員隊伍，與Q啤酒的業(yè)務(wù)員展開(kāi)正面拼搶?zhuān)�雙方在終端網(wǎng)點(diǎn)的生動(dòng)化陳列上彼此拼殺。銀麥在短時(shí)期內加大火力，加大生動(dòng)化陳列的力度，并階段性地組織重點(diǎn)區域的反復沖擊，Q啤酒的終端生動(dòng)化遭遇重創(chuàng )，銀麥的市場(chǎng)形象迅速提升。
　　
　　除了策反分銷(xiāo)商進(jìn)行渠道壓貨、組織業(yè)務(wù)員進(jìn)行終端牽制外，銀麥還組織路演和促銷(xiāo)活動(dòng)等進(jìn)行消費者拉動(dòng)、逐次占領(lǐng)了餐飲、商超、小批零店、夜市等市場(chǎng)制高點(diǎn)，最終使Q啤酒的鋪貨率降到了40%以下，而銀麥的鋪貨率則提高到了70%。
　　
　　這一局，銀麥勝在敏銳的市場(chǎng)洞察力和準確的決策指揮能力上。前者使銀麥得以選擇合適的進(jìn)攻點(diǎn)--任何啤酒在失去分銷(xiāo)物流平臺后，都不可能實(shí)現有效覆蓋，拿下競爭對手的分銷(xiāo)商，就意味著(zhù)終端網(wǎng)點(diǎn)的局部勝利;后者則使銀麥能夠把握好進(jìn)攻手法的"正"與"奇"--先重點(diǎn)策反分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，迫使對手出現渠道"短路"，然后在料到對手會(huì )組織業(yè)務(wù)人員攻搶終端時(shí)，有策略地與之展開(kāi)正面較量，并輔以促銷(xiāo)、攪局等活動(dòng)，明戰與暗襲、主陣與輔陣相互配合，依靠速度和靈活性取勝。
　　
　　誘敵露破
　　
　　當對手的弱點(diǎn)處于既不可直接進(jìn)攻、又尚未被激化的狀態(tài)時(shí)，無(wú)論是見(jiàn)縫插針還是策反策略，都無(wú)法奏效。銀麥的應對之策是，先在試探性的進(jìn)攻中熟悉終端情況，然后選取重點(diǎn)市場(chǎng)多次開(kāi)展促銷(xiāo)活動(dòng)，誘使對手還擊，讓對手的弱點(diǎn)在多次應對中尖銳化，令其自亂陣腳，銀麥趁機在亂中取勝。
　　
　　W市場(chǎng)是Q啤酒經(jīng)營(yíng)多年的市場(chǎng)，消費習慣根深蒂固，市場(chǎng)占有率高達90%。在市場(chǎng)走訪(fǎng)中銀麥發(fā)現了對手的關(guān)鍵弱點(diǎn)：Q啤酒在W市場(chǎng)實(shí)行傳統的大客戶(hù)渠道代理制，設有兩個(gè)一級批發(fā)商，其所有市場(chǎng)促銷(xiāo)全通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)執行，兩個(gè)一級批發(fā)商之間并不和睦，并且他們從去年開(kāi)始都在減少直供店，轉交給手下的數家分銷(xiāo)商控制。但是，這些弱點(diǎn)還相對"溫和"，并沒(méi)有達到矛盾尖銳化狀態(tài)。于是銀麥選擇了5名經(jīng)銷(xiāo)商，同時(shí)派駐了5名業(yè)務(wù)員，將W市場(chǎng)劃為5大片區開(kāi)始經(jīng)營(yíng)，但是銀麥品牌認知度不高，市場(chǎng)反應冷淡。在終端整體推進(jìn)不奏效的情況下，銀麥決定嘗試攻擊對手的"必救之地"，利用對手不是鐵板一塊的弱點(diǎn)，迫使對手在應對中暴露出更多破綻，根據破綻來(lái)確定該如何繼續進(jìn)攻。銀麥選擇了兩百余家啤酒銷(xiāo)量較好的酒店(B類(lèi)店)進(jìn)行鋪貨，并與酒店協(xié)議進(jìn)行有償擺桌活動(dòng)：約定在酒店每桌上擺放4瓶銀麥啤酒，月底銀麥每桌贈送酒店4瓶啤酒。促銷(xiāo)的誘惑，加上銀麥業(yè)務(wù)員的終端維護，一周內銀麥在B類(lèi)店中的鋪貨率達到了60%。
　　
　　這讓Q啤酒感受到了威脅，于是也開(kāi)始在酒店搶搞擺桌活動(dòng)。但由于Q啤酒沒(méi)有業(yè)務(wù)員負責終端，只能發(fā)動(dòng)渠道商配合：為經(jīng)銷(xiāo)商提供一個(gè)月500家擺桌促銷(xiāo)用酒，月底每桌同樣贈送4瓶。Q啤酒的這次反擊，使自身的弱點(diǎn)開(kāi)始問(wèn)題化：其經(jīng)銷(xiāo)商貪圖小便宜，只執行了約260家，其他促銷(xiāo)用酒被經(jīng)銷(xiāo)商截留;由于其擺桌促銷(xiāo)活動(dòng)全部是由經(jīng)銷(xiāo)商執行，簽訂的協(xié)議五花八門(mén)，促銷(xiāo)信息在傳播中也變了樣，最后導致對酒店的獎勵在兌現時(shí)出現大面積投訴。這次促銷(xiāo)暴露出Q啤酒在市場(chǎng)管理上的漏洞，銀麥找到了對手的軟類(lèi)，其市場(chǎng)突破口開(kāi)始被撕開(kāi)。
　　
　　同時(shí)，銀麥的業(yè)務(wù)員開(kāi)始與B類(lèi)店老板談判：只要賣(mài)到銀麥啤酒所規定的銷(xiāo)量，每月給予相應數量產(chǎn)品的獎勵。半月內，Q啤酒接連丟失了80家酒店。作為回擊，Q啤酒下令10天內務(wù)必完成與所有酒店的簽約。這使Q啤酒粗放式管理的弊病又一次凸顯出來(lái)：銀麥采取一月一簽的形式，開(kāi)展本次活動(dòng)共投入30萬(wàn)元促銷(xiāo)費用，而Q啤酒為了全面封殺銀麥，與酒店簽定的是全年專(zhuān)賣(mài)合同，投入高達數百萬(wàn)元;Q啤酒只重簽店不顧維護，簽店之后終端交由經(jīng)銷(xiāo)商配送，最后酒店換人或換賣(mài)競爭對手的產(chǎn)品也無(wú)人監督;由于簽店是廠(chǎng)家投入，經(jīng)銷(xiāo)商在簽約時(shí)，為了套取廠(chǎng)家促銷(xiāo)，進(jìn)行一店多簽或簽假店屢見(jiàn)不鮮。Q啤酒在被動(dòng)式的盲目跟進(jìn)中進(jìn)一步出現價(jià)格松動(dòng)、促銷(xiāo)費用結算不清等問(wèn)題。在一步步誘敵深入、把握戰場(chǎng)主動(dòng)權后，銀麥開(kāi)始抓住戰機，通過(guò)促銷(xiāo)、贈送等方式，向Q啤酒的專(zhuān)賣(mài)店滲透，并利用對手渠道利潤薄的缺點(diǎn)，對Q啤酒的經(jīng)銷(xiāo)商和專(zhuān)賣(mài)店同時(shí)開(kāi)展策反，將對手的專(zhuān)賣(mài)店變成自己的主營(yíng)店。至此，銀麥已從Q啤酒手中搶奪了過(guò)半的市場(chǎng)。
　　
　　可以看出，銀麥輪番發(fā)動(dòng)的促銷(xiāo)活動(dòng)并沒(méi)有什么新奇之處，銀麥只是在抓住主要戰場(chǎng)的基礎上，將常規性的促銷(xiāo)活動(dòng)運用到位，誘使對手在出手還擊中將弱點(diǎn)暴露無(wú)遺，使其首先自亂，在此基礎上再配以策反等手段進(jìn)行終端搶奪。其中，"攻其必救之地"，選好突破口是關(guān)鍵。(作者系山東銀麥啤酒公司銷(xiāo)售總經(jīng)理)