摘要:因企業(yè)運行環(huán)境變化快,需求、目標導向和分析方法的多元化以及多部門(mén)多層次人員參與等因素,導致有些企業(yè)存在不重視財務(wù)分析,財務(wù)分析找不準需求、定位不清、不指導未來(lái)、找不到標桿進(jìn)行比較、不考慮風(fēng)險、不計資金成本、不結合非財務(wù)指標、缺乏動(dòng)態(tài)分析、不剖析整體十大問(wèn)題。而這些問(wèn)題的解決過(guò)程實(shí)際上就是企業(yè)財會(huì )工作解放思想,提高認識,轉變職能,找準定位,服務(wù)企業(yè)發(fā)展戰略的過(guò)程,同時(shí)也是企業(yè)正確運用財務(wù)分析,科學(xué)精細化管理的過(guò)程。
　　
　　1前言
　　
　　企業(yè)財務(wù)分析是指企業(yè)根據信息使用的目的不同,從財務(wù)角度入手,比照目標和標桿指標,對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和財務(wù)活動(dòng)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分析,揭示活動(dòng)結果與目標的差異,探求產(chǎn)生差異的驅動(dòng)因素,提出可供選擇的解決方案的過(guò)程。因企業(yè)運行環(huán)境變化快,需求、目標導向及分析方法的多元化,以及多部門(mén)多層次人員參與等因素,導致有些企業(yè)財務(wù)分析存在這樣或那樣的問(wèn)題。本文提出了十個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題,希望對企業(yè)的財務(wù)分析工作有所啟發(fā)。
　　
　　2企業(yè)財務(wù)分析存在的十個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題
　　
　　問(wèn)題一:重會(huì )計核算,輕財務(wù)分析。
　　
　　目前,我國仍處于經(jīng)濟轉軌期。一方面,由于市場(chǎng)和自身的原因,有些投資者的投資決策和管理人員的管理決策很少依靠財務(wù)信息支持,造成使用者對財務(wù)信息的需求不足;另一方面,由于企業(yè)會(huì )計準則和制度調整頻繁,為了跟上變化,大部分企業(yè)的財會(huì )人員沒(méi)能處理好企業(yè)會(huì )計核算反映調整與財會(huì )工作服務(wù)經(jīng)營(yíng)管理兩者之間的關(guān)系,把大量時(shí)間和精力花費在學(xué)習新準則、新制度以及調整核算體系和會(huì )計信息系統上,很少有時(shí)間進(jìn)行財務(wù)分析,從而也難以通過(guò)財務(wù)分析為企業(yè)決策者提供有效的財務(wù)信息產(chǎn)品。在會(huì )計核算按照國家強制提供的標準照章處理,企業(yè)對財務(wù)分析的需求和供給都不足的情況下,大部分企業(yè)仍存在重會(huì )計核算,輕財務(wù)分析的現象。
　　
　　問(wèn)題二:找不準需求,不知為誰(shuí)服務(wù)。
　　
　　在現實(shí)中,有些企業(yè)財務(wù)人員因不了解或不全了解相關(guān)各方對財會(huì )工作的需求程度,導致其不清楚財會(huì )工作為誰(shuí)服務(wù),反映在財務(wù)分析上則表現為:不清楚應為誰(shuí)提供財務(wù)分析產(chǎn)品,應該提供哪些產(chǎn)品。
　　
　　這些企業(yè)的財務(wù)部門(mén)不習慣與業(yè)務(wù)單位進(jìn)行對接,習慣以總部為據點(diǎn)運營(yíng),將本部門(mén)定位為居高臨下的總部職能部門(mén),不清楚財務(wù)分析的“客戶(hù)”,不愿意為業(yè)務(wù)部門(mén)提供個(gè)性化的財務(wù)需求。財務(wù)分析一種模式走天下、只出一種財務(wù)分析產(chǎn)品,財務(wù)分析報告專(zhuān)業(yè)晦澀,讓人看不懂。
　　
　　問(wèn)題三:定位不清,作用不明。
　　
　　有些企業(yè)對財務(wù)分析的定位和作用認識不清,片面地重視企業(yè)財務(wù)分析,分析得很細,分析結果提示的問(wèn)題也很到位,然而分析完后卻到此為止,沒(méi)有下文。他們錯將財務(wù)分析當作戰略執行分析的核心,而不是戰略與戰略行動(dòng)方案。這樣一來(lái),導致財務(wù)分析發(fā)現的問(wèn)題越來(lái)越多,財務(wù)分析的作用似乎也越來(lái)越大,但企業(yè)仍在走老路,戰略執行或偏離目標,或困難重重。
　　
　　問(wèn)題四:只檢查過(guò)去,不指導未來(lái)。
　　
　　受管理者控制性思維習慣的影響,有些企業(yè)習慣于對過(guò)去已完成、不變化、有結果的活動(dòng)進(jìn)行財務(wù)分析和檢查,而不能夠基于過(guò)去,結合當前,著(zhù)眼未來(lái)進(jìn)行分析和溝通。不服務(wù)于未來(lái)的財務(wù)分析,只會(huì )發(fā)現過(guò)去的問(wèn)題和滿(mǎn)足于已取得的成績(jì)。
　　
　　在信息的收集與處理上,這些企業(yè)的財務(wù)分析以?xún)炔康�、靜態(tài)的的信息為主材料,很少采用外部競爭者提供的動(dòng)態(tài)環(huán)境信息,從而使財務(wù)分析結果無(wú)法為企業(yè)戰略的動(dòng)態(tài)調整提供指導和幫助,那么沿著(zhù)這條路走下去是陽(yáng)光大道還是荊棘叢叢就不得而知了。[論文網(wǎng)]
　　
　　問(wèn)題五:找不到標桿,不知優(yōu)劣。
　　
　　由于沒(méi)有戰略、或戰略不清晰,或戰略沒(méi)有轉化為可執行的標準,有些企業(yè)對外不清晰行業(yè)競爭情況,不找或找不到外部標桿,不分析或分析不出自身的優(yōu)勢與劣勢,看不到機遇與威脅。對內,缺乏走向戰略目標的明確的行軍路線(xiàn)和階段目標,走到哪算哪,甚至不清楚企業(yè)走到了哪一階段。
　　
　　找不到外部標桿的結果是習慣于自我比較,習慣于與本企業(yè)的計劃比,與過(guò)去同期比,是計劃和過(guò)去存在問(wèn)題還是當前存在問(wèn)題,不得而知。沒(méi)有正確的比較就沒(méi)有真正動(dòng)力,就不能找準正確的方向,找不準方向就不知企業(yè)存亡。
　　
　　問(wèn)題六:不考慮風(fēng)險,或過(guò)于保守。
　　
　　有些企業(yè)缺乏風(fēng)險意識,決策不進(jìn)行風(fēng)險分析,過(guò)去運氣比較好,膽子大,財務(wù)分析從不考慮或很少考慮風(fēng)險,對分析結果不進(jìn)行風(fēng)險調整,把偶然的成功當成決策系統的必然成功,導致企業(yè)決策層夸大自身能力,喜歡沖擊小概率事件,看不到前方萬(wàn)丈深淵,直到風(fēng)險變損失時(shí),企業(yè)已陷入萬(wàn)劫不復,難以重生的境地。
　　
　　由于缺乏對風(fēng)險的正確認識,有些企業(yè)懼怕風(fēng)險,或缺乏風(fēng)險管理制度和風(fēng)險責任制度,要么視風(fēng)險為洪水猛獸,要么但求無(wú)過(guò),對存在風(fēng)險的業(yè)務(wù)一律回避,滿(mǎn)足于賺取微薄的利潤,看不到風(fēng)險中蘊藏的機會(huì ),錯失發(fā)展良機,以致落后遭致淘汰。
　　
　　問(wèn)題七:不計資金成本,影響效率。
　　
　　有些企業(yè)財大氣粗,攤子很大,特別是一些壟斷企業(yè),項目分析與內部核算不計資金占用成本,企業(yè)內占用大量資金的業(yè)務(wù)單元明為貢獻實(shí)為包袱。這類(lèi)企業(yè)有時(shí)為了做大,并購了大量不計資金成本的微利企業(yè),其結果是股東投資回報不斷受到侵蝕而企業(yè)卻渾然不知。這些企業(yè)雖長(cháng)年盈利,凈資產(chǎn)回報率卻大大低于市場(chǎng)利率,占用股東和社會(huì )的大量資源低效運轉。
　　
　　問(wèn)題八:重財務(wù)指標,輕非財務(wù)指標。
　　
　　貨幣計量假設雖然為財會(huì )工作提供了處理企業(yè)信息的便利,但也容易使一些企業(yè)只重視結果而不顧過(guò)程。有些企業(yè)重財務(wù)指標分析,輕非財務(wù)指標分析;分析的過(guò)程是從大結果到小結果;只出數字結果,而不清楚數字內涵,始終找不到產(chǎn)生結果的驅動(dòng)因素,更沒(méi)有涉及解決問(wèn)題的行動(dòng)方案。
　　
　　以?xún)r(jià)值為管理基礎的企業(yè),傾向于降低成本和強化資產(chǎn)結構等較易達的的目標,常忽略外部眾多難以用貨幣計量的不可控因素的影響,遺漏一些非貨幣性的外部戰略性信息,對威脅與機遇的反應較慢;對內僅以財務(wù)指標評價(jià),否決事關(guān)企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的具有核心競爭力的新業(yè)務(wù)。
　　
　　問(wèn)題九:習慣使用靜態(tài)分析,缺乏動(dòng)態(tài)分析。
　　
　　有些企業(yè)習慣于用靜態(tài)的思維、靜態(tài)的企業(yè)發(fā)展戰略、靜態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境、靜態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃和靜態(tài)的員工需求與能力對企業(yè)進(jìn)行靜態(tài)的分析。這些企業(yè)很少關(guān)注外部和內部的變化,很少動(dòng)態(tài)地去修正和完善企業(yè)的戰略規劃,很少調整行動(dòng)方案。從而難以做到與時(shí)消息,與時(shí)偕行,與時(shí)俱進(jìn)。
　　
　　問(wèn)題十:不解剖整體,個(gè)體分析不足。
　　
　　有些大企業(yè)、大集團規模越做越大,財務(wù)越分析越來(lái)越宏觀(guān),出現了重視整體分析,輕視個(gè)體分析的一鍋煮現象。他們沒(méi)有像解剖麻雀一樣對企業(yè)各分部中心、各業(yè)務(wù)流程、各作業(yè)單元分別進(jìn)行財務(wù)分析,因此也就分析不出個(gè)體的戰略貢獻,從而難以挖掘和培育企業(yè)核心競爭力;對分部中心的分析不客觀(guān),不到位,就會(huì )造成低效率擠占戰略單位和高效分部資源的現象,而企業(yè)整體資源配置的低效,最終將影響企業(yè)整體效益。
　　
　　3結語(yǔ)
　　
　　大多數企業(yè)的財務(wù)分析都或多或少地存在著(zhù)上述十大問(wèn)題,而解決這十大問(wèn)題的過(guò)程也將是企業(yè)財會(huì )工作解放思想,提高認識,轉變職能,找準定位,服務(wù)企業(yè)發(fā)展戰略的過(guò)程,同時(shí)也是企業(yè)正確運用財務(wù)分析,科學(xué)精細化管理的過(guò)程。