從某種意義上說(shuō)，成功可能與失敗一樣有害。企業(yè)非常成功的時(shí)候會(huì )不斷患上各種各樣的“疾病”。這些“疾病”會(huì )侵害那些原本令企業(yè)成功的因素。
　　例如，盈利極佳的企業(yè)往往會(huì )放任官僚主義像病毒一樣擴散。官僚主義不僅會(huì )增加運營(yíng)成本，還會(huì )阻礙企業(yè)變革，最終令企業(yè)固步自封。
　　通用汽車(chē)(GeneralMotors)曾在幾十年的時(shí)間里雄踞世界最大汽車(chē)制造商的寶座。由于需求不斷增長(cháng)，巨大的市場(chǎng)份額曾令該公司享有極高的利潤率和巨大的現金流。于是，公司中慢慢增加了一層又一層的管理層級。每一層都能為自身的存在找到充足理由，然而每一層都加大了運營(yíng)成本，降低了管理的靈活性。直到破產(chǎn)之后，這家汽車(chē)制造商才真正開(kāi)始瘦身。該公司的企業(yè)文化是否得到了充分改進(jìn)，從而令其能夠長(cháng)期繁榮發(fā)展，還有待時(shí)間的檢驗。
　　占主導地位的企業(yè)往往認為它們可以對顧客任意盤(pán)剝，有時(shí)候甚至完全忘記顧客的存在。壟斷性的運輸服務(wù)提供商——比如全國性航空公司和鐵路運營(yíng)商——往往受控于管理者和員工，幾乎完全忽略乘客福利。世界上只有那些保持低成本、顛覆性運營(yíng)模式的航空公司能夠一貫盈利并保持增長(cháng)，比如瑞安航空(Ryanair)、易捷航空(easyJet)和西南航空(Southwest)。全國性的航空公司盡管有種種表面優(yōu)勢，但它們在經(jīng)濟效益上通常無(wú)法與這些高效率的進(jìn)取型對手競爭。對于任何產(chǎn)業(yè)，這種邏輯都是成立的。
　　可觀(guān)的盈利可能會(huì )導致企業(yè)沉溺其中不可自拔，這是非常危險的。企業(yè)會(huì )對盈利狀況習以為常，卻不能認識到，他們的利潤過(guò)高，無(wú)法持久。
　　英國企業(yè)中的兩大翹楚——制藥公司葛蘭素史克(GlaxoSmithKline)和能源集團英國石油公司(BP)——最近幾年不斷受到美國監管機構的責難。兩家公司都為此蒙受了巨大的經(jīng)濟損失和名譽(yù)損失。監管機構對這兩家企業(yè)的指稱(chēng)是，它們開(kāi)展了不適當的高風(fēng)險活動(dòng)或者違反了某些規則。當然，它們并不是個(gè)例。多年來(lái)這兩個(gè)行業(yè)都享受了極高的利潤率和回報，這可能會(huì )滋長(cháng)企業(yè)的傲慢和自滿(mǎn)。然而，如今超高盈利時(shí)代也許已經(jīng)結束了。
　　而好萊塢向其老板和明星支付的報酬也高到了荒唐的地步，并縱容工會(huì )不斷推高運營(yíng)成本，原因在于好萊塢從DVD影碟中賺取了太多利潤。然而，DVD這棵搖錢(qián)樹(shù)正在枯萎，而視頻點(diǎn)播將無(wú)法再現DVD的高利潤。
　　好萊塢各工作室正在開(kāi)展激烈競爭，他們希望國際化銷(xiāo)售、特效和無(wú)窮無(wú)盡的續集能幫助他們克服挑戰。不過(guò)，電影創(chuàng )作正處于低潮期，我預計今后幾年該產(chǎn)業(yè)將面臨困難。
　　在一個(gè)行業(yè)的勝利會(huì )導致高管產(chǎn)生無(wú)所不能的幻覺(jué)，自信能夠得心應手地管理任何業(yè)務(wù)。EMI曾是世界領(lǐng)先的唱片企業(yè)，可是該公司董事會(huì )卻揮霍了公司擁有的龐大現金流和極為出色音樂(lè )資源，通過(guò)并購開(kāi)展了數不清的其他業(yè)務(wù)，從CAT掃描儀、微芯片、家用電器到電視租賃。
　　被大企業(yè)寵壞了的管理團隊可能會(huì )變得無(wú)聊而自我縱容，這導致他們不去集中精力加強核心競爭力，而是會(huì )多元化經(jīng)營(yíng)，損害企業(yè)價(jià)值。
　　與此相關(guān)的一種毛病是眾所周知的大廈情結，有這種情結的大亨們會(huì )為自己建造紀念性建筑。安然(Enron)50層樓高的總部就是個(gè)經(jīng)典例子，這個(gè)橢圓形的玻璃高樓就矗立在休斯敦市中心。安然破產(chǎn)之后，這棟建筑被以此前價(jià)值的約五分之一出售。
　　辦公室政治是一種困擾所有機構的病，而在那些擁有極為盈利業(yè)務(wù)的企業(yè)，這種病就容易變得更加嚴重，因為它們經(jīng)得起這種墮落。
　　對于辦公室政治的危害可能有多大，揭露得最淋漓盡致的也許是微軟(Microsoft)前副總裁迪克•布拉斯(DickBrass)2010年發(fā)表在《紐約時(shí)報》(NewYorkTimes)的一篇文章。他在文中描述了，原本可以比蘋(píng)果(Apple)早10年推出平板電腦的微軟，如何在一場(chǎng)自相殘殺的斗爭中扼殺了這一項目。當時(shí)，微軟其他已經(jīng)存在的部門(mén)因為不愿資源被分流而蓄意破壞了這次創(chuàng )新。
　　輕視顧客、官僚主義、辦公室政治、浪費性的多元化經(jīng)營(yíng)、管理人員的自我放縱和貪婪、監管上的自滿(mǎn)——成功帶來(lái)的諸多危害，意味著(zhù)世上沒(méi)有企業(yè)能永遠保持卓越。