但是，德魯克之所以被稱(chēng)為“管理學(xué)之父”的牛逼之處，恰恰在于他一語(yǔ)道破了科學(xué)管理思想的弊病所在。那就是，科學(xué)管理針對的對象是體力勞動(dòng)者，它通過(guò)對任務(wù)的分解將工人的勞動(dòng)簡(jiǎn)化為一套標準的動(dòng)作，大大提升了工作的效率。但問(wèn)題是，現在企業(yè)的員工已經(jīng)不再是一個(gè)從事體力勞動(dòng)的工人，而是一個(gè)“知識工作者”，“要提高體力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率，我們只需要告訴他們如何干活”就可以，而對于一個(gè)知識工作者而言，你首先就沒(méi)有辦法回答一個(gè)基本的問(wèn)題：“任務(wù)是什么?”，其次，也沒(méi)有辦法回答他們的工作的質(zhì)量是什么?因為你雖然可以給程序員設定一個(gè)籠統的目標，但你沒(méi)有辦法將這個(gè)目標拆解為一個(gè)個(gè)具體的任務(wù)和動(dòng)作，你可以明確他的責任，卻不能代替他對自我進(jìn)行管理;同樣地，你也很難對教師和分析師的工作進(jìn)行質(zhì)量管理。
　　我們現行的應試教育體系就是科學(xué)管理思想的產(chǎn)物，把升學(xué)率、達標率當作評估教師工作的指標，使得原本應該極具創(chuàng )造性和個(gè)性化的教師工作變得機械化和程式化，學(xué)生的個(gè)性和創(chuàng )造力也大大地被抑制了。施行目標管理和績(jì)效考核的企業(yè)也同樣如此，如果你是一家生產(chǎn)型企業(yè)還好，如果是一家研發(fā)、服務(wù)和創(chuàng )新驅動(dòng)的企業(yè)，那就杯具了。
　　這也就是科學(xué)管理思想在現時(shí)代企業(yè)管理中最大的尷尬。工業(yè)化時(shí)代，企業(yè)主雇傭的是工人的手;后工業(yè)化時(shí)代，員工的價(jià)值在于他的創(chuàng )新能力;工業(yè)化時(shí)代，工人是企業(yè)的成本;在后工業(yè)化時(shí)代，員工是企業(yè)的資產(chǎn)。
　　附：從野蠻創(chuàng )業(yè)、精益創(chuàng )業(yè)到協(xié)同創(chuàng )業(yè)
　　以上這些，特別是在傳統行業(yè)轉型到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的企業(yè)中尤其明顯。
　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是生活的互聯(lián)網(wǎng)，它正越來(lái)越深的介入我們生活的方方面面，所以，很多傳統行業(yè)的企業(yè)家，憑著(zhù)豐富的行業(yè)經(jīng)驗，比純粹的互聯(lián)網(wǎng)團隊有更好的作為。
　　但阻礙他們的是：1、他們往往缺乏分享的精神，把利益看得太重;2、總覺(jué)得自己是老板，對建立一支協(xié)同型的團隊缺少辦法。說(shuō)到底，是根深蒂固的科學(xué)管理思想和層級觀(guān)念在作祟。
　　從市場(chǎng)經(jīng)濟在國內推行以來(lái)，我們的創(chuàng )業(yè)方式大致經(jīng)歷了三個(gè)階段。
　　第一階段，可以稱(chēng)為野蠻創(chuàng )業(yè)。按馮侖的說(shuō)法叫做野蠻生長(cháng)，一批膽子大的人，或主動(dòng)或被動(dòng)脫離體制開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，俗稱(chēng)下海做生意，怎么賺錢(qián)怎么來(lái)，也沒(méi)什么章法。這些人本身不太安于現狀，或者根本就是因為沒(méi)有穩定的工作，憑一身本事下海。
　　第二階段，可以叫做精益創(chuàng )業(yè)。這個(gè)階段的創(chuàng )業(yè)者大多科班出身，有團隊概念，普遍接受過(guò)管理思想的熏陶，有目標，有打法。近十年來(lái)，受新經(jīng)濟創(chuàng )業(yè)英雄的成功故事的感召，再加上風(fēng)險投資的推波助瀾，創(chuàng )業(yè)者越來(lái)越成熟，團隊思想、期權概念、迭代觀(guān)念等深入人心，創(chuàng )業(yè)的成功率也大大提高。
　　第三個(gè)階段，我把它稱(chēng)為協(xié)同創(chuàng )業(yè)的階段，特別是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)崛起以后，工具的進(jìn)步，使得協(xié)同創(chuàng )業(yè)成為可能。
　　協(xié)同理論并不是新鮮的東西，一個(gè)社會(huì )的良序運轉都離不開(kāi)人與人、人與組織、組織和組織之間的協(xié)同，不同的是，以前的協(xié)同是小規模的、零星的，而在現在這個(gè)被稱(chēng)作大數據和云計算的時(shí)代，協(xié)同不僅是頻發(fā)的，而且也是企業(yè)競爭力的重要指標。因為整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展越來(lái)越呈現出即時(shí)性(real-time)的特征。第一波門(mén)戶(hù)類(lèi)互聯(lián)網(wǎng)主要還是以集聚信息為主，到了Web2.0時(shí)代基本上就分散化了，信息更多是由小的、分散的節點(diǎn)來(lái)創(chuàng )造，呈現出越來(lái)越“去中心化”的特征�，F在的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，不僅是一種生活的互聯(lián)網(wǎng)，更是“即時(shí)”的互聯(lián)網(wǎng)，無(wú)論是微博還是微信，基本上都是馬上反饋的。當網(wǎng)絡(luò )上人與人的互動(dòng)變成上一秒鐘說(shuō)出來(lái)、下一秒鐘就有人給你回應的時(shí)候，它對企業(yè)的要求和過(guò)去就不可同日而語(yǔ)。這也就是為什么攜程這樣的依托呼叫中心的網(wǎng)絡(luò )公司會(huì )受到航班管家、航旅縱橫、今夜酒店特價(jià)等小企業(yè)沖擊的原因。
　　正是在這樣的背景下，協(xié)同能力就變成當下創(chuàng )業(yè)型企業(yè)核心競爭力的一種。
　　按照舍基的說(shuō)法，協(xié)同需要有三個(gè)前提條件，1、一個(gè)值得相信的承諾(為什么要協(xié)同)2、一個(gè)有效的工具(怎么協(xié)同)3、可接受的協(xié)議(規則)。
　　其中第二個(gè)前提條件也回答了為什么協(xié)同在過(guò)去是零星的、小規模的，而現在卻是頻發(fā)的和大規模的，這是因為技術(shù)的進(jìn)步和工具的大規模出現。以前大英百科全書(shū)的編撰要動(dòng)用幾百個(gè)專(zhuān)家皓首窮經(jīng)閉門(mén)造車(chē)多少年才能編成，現在的維基百科由全球范圍內的好事者無(wú)時(shí)無(wú)刻在完善著(zhù)，兩者不可同日而語(yǔ)。
　　同樣的，杭州著(zhù)名的微信車(chē)隊，如果不是因為無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)步和微信的出現，也就根本不可能出現這種分布式社會(huì )化協(xié)作的經(jīng)典案例。
　　在公司層面，這樣的協(xié)同就更多了。所以，管理學(xué)家德魯克在晚年就把現在的企業(yè)形態(tài)稱(chēng)為“樂(lè )高型企業(yè)”——隨時(shí)拼裝、即插即用。
　　再回到舍基的協(xié)同三原則。很多企業(yè)不能建立起一個(gè)高度協(xié)同的團隊，稱(chēng)為一個(gè)“樂(lè )高型”企業(yè)，很重要的一個(gè)原因是，沒(méi)有一個(gè)值得相信的承諾。
　　如果你的企業(yè)還是老板主導的，帶有強烈的控制觀(guān)念，那么，團隊協(xié)同的前提條件就不成立了。這也是為什么我要說(shuō)很多企業(yè)還在用19世紀的管理原則、20世紀的管理方法在運營(yíng)今天的企業(yè)。
　　期權方案某種程度上就是使企業(yè)的承諾變得可信的重要手段。
　　但更重要的是，你給出的是一份怎樣的承諾?是一起發(fā)財致富，還是讓“全世界的信息鏈接起來(lái)”，還是“讓創(chuàng )業(yè)不再孤單”，不同的使命帶來(lái)不一樣的協(xié)同效應，因為現在的人們已經(jīng)不再能用簡(jiǎn)單的金錢(qián)就被感召在一起，情感、興趣和使命感，某種程度上比單純的物質(zhì)驅動(dòng)更加能激發(fā)人們的熱情，當然，物質(zhì)也同樣重要。