我愛(ài)上一匹野馬，可我的家里沒(méi)有草原。
　　有多少管理者，不曾深陷這種兩難的境地呢?既喜歡有點(diǎn)小野心的員工，指望他們創(chuàng )造業(yè)績(jì)，又不敢給他足夠的發(fā)展空間和權力，終有一天他們會(huì )拂袖而去。那么，該如何激勵權力欲望很強的員工?如何讓他在企業(yè)內找到屬于自己的草原?
　　這不僅需要管理者的胸懷，更需要智慧。想用好并激勵任何一個(gè)人，都要從了解其心理動(dòng)機開(kāi)始，這是每個(gè)人的工作動(dòng)力之源。否則，你的所有方法和評價(jià)都可能有失偏頗、無(wú)效，甚至是產(chǎn)生反作用。
　　讓每個(gè)人都擁有自己可以馳騁的草原，擁有自己想獲得的價(jià)值體現，你的組織自然就走在成功的路上。
　　如何將人放在適合的位置上，又該如何激勵他?從了解他的心理動(dòng)機開(kāi)始，給他定好位。
　　激勵，從洞察動(dòng)機開(kāi)始。
　　研究：“權力欲強”更有領(lǐng)導力
　　人們通常認為：?jiǎn)T工與組織的目標很吻合，就無(wú)須關(guān)注人的心理動(dòng)機，績(jì)效自然形成。心理學(xué)家戴維·麥克萊蘭及其同事戴維·伯納姆卻不同意這種觀(guān)點(diǎn)。
　　他們認為，管理者在工作中有三種重要的動(dòng)機：成就需要、權力需要和親和需要。根據不同的動(dòng)機以及抑制力的強弱，可以將人分為不同的類(lèi)型。那些具有很強的權力動(dòng)機和抑制力，以及很弱的親和動(dòng)機經(jīng)理人通常是最優(yōu)秀的，他們的直接下屬責任感更強，能夠更清楚地看到組織的目標，也更富有團隊精神。
　　究竟是什么因素造就或激勵一個(gè)人成為優(yōu)秀的管理者?
　　大多數人認為，是希望自己能夠更完美、更高效地做事情的成就需要。但事實(shí)上，由于致力于自我的進(jìn)步，他們總是希望自己一個(gè)人包攬更多的事情。同時(shí)，希望及時(shí)地得到外界評價(jià)和反饋。然而，現實(shí)是管理者不能單槍匹馬地完成任務(wù)，并且由于授權他人去做，便不可能很快得到關(guān)于個(gè)人的反饋意見(jiàn)。
　　心理學(xué)家們對一些美國大企業(yè)的管理人員進(jìn)行了研究，其結論顯示：公司最高層的管理者必須對權力有強烈的需要，積極建立自己對他人的影響力。然而，這種需要必須加以引導和控制，這樣才能給管理者所處的整個(gè)組織帶來(lái)好處，而不是提高管理者個(gè)人的權勢。此外，高層管理者對權力的需要應該大于渴望受人歡迎的需要。
　　管理者需要“小野心”
　　古今中外，成功的“野心家”不勝枚舉。他們將權力發(fā)揮到了極致，他們在成就自己的同時(shí)，也成就了他人和組織�？蔀槭裁慈藗冞�是對權力欲望強的人頗有介蒂?答案其實(shí)很簡(jiǎn)單，人們更喜歡像自己一樣的人，這也是管理者通常不愿意與員工打成一片，而管理者之間卻常常有英雄間惺惺相惜之感的原因。因為相似的心理動(dòng)機，易形成相似的價(jià)值觀(guān)、意識和行為，也自然更投機。
　　事實(shí)上，只有對權力有欲望的人，才更易擁有權力，就像人們通常說(shuō)只有愛(ài)錢(qián)的人才更容易發(fā)財一樣。
　　李勇是一個(gè)企業(yè)的銷(xiāo)售主管。從業(yè)務(wù)明星轉型為管理者，他的職責發(fā)生了很大變化，他不能再參與一線(xiàn)的銷(xiāo)售，他的獎金和提成，完全取決于其下屬的表現。在李勇晉升半年后，公司開(kāi)始了年中總結，而對李勇的考核和評價(jià)，卻差強人意，尤其是員工對李勇的評價(jià)超乎想像的低。在下屬眼中，李勇不愿意授權，總是親力親為參與銷(xiāo)售(盡管他并不爭搶業(yè)績(jì))，因此對下屬的表現總是看不上，更是很少給他們獎勵或批評。這對于在贊美聲中長(cháng)大的80、90后員工來(lái)說(shuō)，沒(méi)反饋簡(jiǎn)直就是天大的傷害。
　　上司找到李勇談話(huà)，他也是一肚子苦悶，員工不勤、不學(xué)、不動(dòng)腦，還不如自己親力親為來(lái)得順手。而追根究底，上司發(fā)現李勇更在意自我實(shí)現和得到及時(shí)的評價(jià)。而為了實(shí)現更好的業(yè)績(jì)，他自然事必躬親，授權就相對較少，也自然造成團隊士氣低落，進(jìn)入惡性循環(huán)。雖然李勇很賣(mài)力，但卻得不到上司和下屬的肯定，他自己也郁悶。
　　顯然，李勇是成就欲望強烈，卻缺乏權力欲望的典型，他并不適合作為一名管理者。在現實(shí)中，這樣的經(jīng)理人一定不在少數，甚至管理層都覺(jué)察不到他的“危害性”，不僅是對團隊，對于經(jīng)理人自身也是一種內耗。
　　那么，如果一個(gè)人的“成就需求”不能造就一個(gè)好的管理者，那么什么動(dòng)機才重要?心理學(xué)家通過(guò)研究得出：在士氣高昂的團隊中，70%以上的管理者的權力動(dòng)機都比一般人得分高得多。而“權力動(dòng)機”不是指發(fā)號施令的行為，而是指擁有強大的影響力的欲望。而士氣高昂最重要的決定因素，不在于管理者的權力需要是否超過(guò)了成就需要，而在于他們的權力需要是否超過(guò)受人歡迎的需要。在好的管理者中，有近八成的人有更強的權力需要，而不是受人歡迎。而在糟糕的管理者中，僅有22%的人有更強的權力需要，他們容易成為“親和型管理者”。親和動(dòng)機強烈者不能成為好的管理者，因為親和型管理者，通常都有對違規者姑息的傾向，會(huì )讓其他人認為是對自己的不公平。
　　權力并不都是自私的
　　也許你認為這有點(diǎn)冠冕堂皇。但事實(shí)上，優(yōu)秀管理者的權力動(dòng)機，并不是以謀取個(gè)人權力為導向的，而是為了更好地服務(wù)于組織、實(shí)現組織績(jì)效為導向的。
　　同時(shí)，權力欲望和控制力強的人，通常組織意識更強。他們容易得到別人的推舉，從而擔任更多的職務(wù)。他們有為他人服務(wù)的愿望，也更有節制。就像心理學(xué)家研究發(fā)現一樣：優(yōu)秀的管理者在權力欲和抑制力兩方面的得分都很高。因此，對權力的熱望是優(yōu)秀管理者不可或缺的特質(zhì)。
　　研究同時(shí)發(fā)現：人們一直用可怕的獨裁主義來(lái)貶低管理中權力的重要性。但事實(shí)上，管理畢竟是一場(chǎng)影響力游戲，民主式管理的倡導者要求管理者更多地關(guān)心員工的個(gè)人需要，卻不是要求管理者幫助員工去完成工作。
　　因此，企業(yè)高管如果發(fā)現你的經(jīng)理人對權力游戲感興趣，并不要過(guò)分擔心他們一定會(huì )獨裁。相反，受權力驅動(dòng)的管理者更會(huì )鼓舞下屬的士氣，而不是打擊他們的信心。
　　馮愷是一家公司的銷(xiāo)售經(jīng)理，雖然為人并不親和，但這并不影響他的影響力。因為，在關(guān)鍵時(shí)刻，他總能讓團隊轉危為安。尤其是在前一陣子，當公司兼并了一家同行企業(yè)后，團隊陷入被合并、拆分的境地，而馮愷的力挽狂瀾，保住了團隊在公司中的位置。雖然員工也對馮愷的獨裁有點(diǎn)意見(jiàn)，但對于組織效率來(lái)說(shuō)，這未嘗不是件好事，沒(méi)有搖擺的政策和飄浮不定的方向，讓人工作起來(lái)很簡(jiǎn)單、高效。馮愷的上司意識到了這個(gè)問(wèn)題，提醒他必須有適度的彈性：要做領(lǐng)導者的事情，也要做好導師和教練。