如何理解招聘與員工關(guān)系、培訓與發(fā)展、薪酬與福利、績(jì)效管理這些傳統的HR職能與公司業(yè)務(wù)戰略之間的關(guān)系?如何將HR職能有機地嵌入到總體戰略之中，繼而形成系統的人才戰略，為公司的發(fā)展和變革提供人員和組織保障?這些不僅是企業(yè)高層管理者面臨的嚴峻挑戰，更是人力資源從業(yè)者的職責所在。對于人才戰略的規劃，跳出本部門(mén)、本職能的視角局限轉而樹(shù)立大局觀(guān)念，理解系統框架并掌握整合工具，就顯得格外重要。
　　中歐國際工商學(xué)院副教務(wù)長(cháng)、拜耳領(lǐng)導力教授忻榕博士在其新著(zhù)《人才發(fā)展五星模型》中提出，通過(guò)企業(yè)文化、團隊建設、知識共享、績(jì)效管理和組織發(fā)展等五個(gè)維度，來(lái)系統構建人才戰略。
　　第一步：企業(yè)文化
　　企業(yè)文化是人才戰略的導向，為人才發(fā)展奠定了一個(gè)正向的基調，它是企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和員工的行為規范，是組織能產(chǎn)生什么樣的氛圍的基礎，同時(shí)也是企業(yè)員工和企業(yè)使用資源的標準。忻榕認為，好的企業(yè)文化應該滿(mǎn)足兩個(gè)方面的要求：它對內要形成凝聚力，保證各個(gè)機制、流程和制度的穩定性;對外要產(chǎn)生適應性，使企業(yè)能夠靈活應對客戶(hù)和市場(chǎng)的需求。好的企業(yè)文化有四個(gè)作用：使員工產(chǎn)生使命感、對市場(chǎng)充分適應、使員工參與度提高和產(chǎn)生杠桿作用。
　　忻榕強調，企業(yè)應該用自己的文化去吸引人才，并雇用認同自己文化的人才。員工入職后，企業(yè)還要進(jìn)一步強化他們對自己文化的認同。只有這樣，企業(yè)才能使員工有歸屬感，從而贏(yíng)得他們的忠誠。企業(yè)可以運用故事、慣例、實(shí)物象征、語(yǔ)言等手段，通過(guò)招聘選拔、培訓發(fā)展、績(jì)效管理、領(lǐng)導表率等方式，將自己的價(jià)值觀(guān)傳遞給員工。
　　第二步：團隊建設
　　忻榕指出，團隊建設是人才戰略的關(guān)鍵，因為它直接作用于人才戰略的核心要素——人。團隊建設包括人才的規劃、挑選和培育三個(gè)方面。人才的規劃首先要著(zhù)眼于企業(yè)的目標：企業(yè)需要怎樣的人才?需要他們創(chuàng )造怎樣的業(yè)績(jì)?因此，對人才進(jìn)行評估是首要任務(wù)。
　　在招聘之前，企業(yè)要建立崗位模型，而且不同崗位對技能的要求各不相同。不過(guò)，總體而言，崗位模型應該包括員工的專(zhuān)業(yè)知識和技能、管理知識和核心能力、價(jià)值觀(guān)、行為特質(zhì)等要素。員工的專(zhuān)業(yè)知識和技能，以及管理知識和核心能力，都是相對容易觀(guān)察和測評的。而員工的價(jià)值觀(guān)和行為特質(zhì)則是看不見(jiàn)的，在招聘和甄選員工時(shí)，可以用結構化行為面試和其他工具加以測評。對于人才測評中最難測度的人員潛力，要注意從三方面加以考量：學(xué)習能力、進(jìn)取心和能力的容量。
　　第三步：知識共享
　　知識共享是人才戰略的助推器，它不僅將員工的個(gè)體知識匯集成組織知識，并沉淀為組織能力提升的基礎;而且促進(jìn)了員工之間的交流，提高了員工的個(gè)人績(jì)效。忻榕認為，知識共享需要考慮知識源泉、信息系統、分享渠道這三個(gè)環(huán)節。由此展開(kāi)一系列的知識共享活動(dòng)：收集各類(lèi)顯性知識，尋求可傳播的知識載體;挖掘員工中的隱性知識，并通過(guò)各種方式將其顯性化，形成顯性知識;通過(guò)各種平臺和途徑，實(shí)現以上各類(lèi)顯性知識在員工之間的共享。
　　企業(yè)只有建立相應的激勵機制，才能保護知識擁有者的合理利益，激發(fā)他們分享知識的愿望，最終實(shí)現知識的轉化和共享。首先，企業(yè)可以結合績(jì)效管理，建立知識貢獻率考評指標，使知識共享者獲得應得的利益;作為補充，企業(yè)可以通過(guò)多種方式引導員工進(jìn)行知識共享，使每個(gè)人都體會(huì )到知識共享對工作提升的效果和價(jià)值。
　　第四步：績(jì)效管理
　　當一個(gè)企業(yè)資源有限的時(shí)候，應該如何把握人才戰略的重點(diǎn)?忻榕給出的建議是，不妨把有限的資源集中投入到招聘任用和績(jì)效激勵方面。說(shuō)到績(jì)效管理，其考評體系至少應包括業(yè)績(jì)目標、員工的核心勝任力、專(zhuān)業(yè)能力和潛力等四個(gè)層面。
　　通過(guò)對員工不同層面的考評，組織可以決定要給予員工什么幫助，如何為他們提供有效的培訓發(fā)展機會(huì )和平臺。當然，考評結果同時(shí)也成為員工激勵的重要依據。不過(guò)，在員工激勵機制上，組織首先應該轉變觀(guān)念的是，不要站在管理者的角度去想要給員工什么，而是應該思考員工的需求是什么，組織怎樣滿(mǎn)足員工的需求。
　　第五步：組織發(fā)展
　　忻榕建議，在考慮企業(yè)組織發(fā)展時(shí)，首先對組織進(jìn)行一個(gè)診斷，考察組織的架構是否和戰略相匹配;其次，企業(yè)要確保在這樣的組織架構當中，員工的協(xié)調、合作如何是有效的;最后，企業(yè)應密切關(guān)注領(lǐng)導力的發(fā)展和提升，每年進(jìn)行高層主管的領(lǐng)導力的盤(pán)點(diǎn)，從而更好的培養他們，讓他們?yōu)槠髽I(yè)作出更多的貢獻。
　　對于領(lǐng)導力的發(fā)展，企業(yè)的人力資源部門(mén)必須做好繼任計劃。針對不同崗位，企業(yè)可以分出準備就緒、一兩年就緒和兩年以上有待考察的人。關(guān)鍵崗位最起碼要有一個(gè)準備就緒的繼任者。所以，人才儲備同資金、設備和技術(shù)的儲備一樣重要。在對員工，尤其是核心和高潛力員工進(jìn)行分類(lèi)之后，企業(yè)要建立人才發(fā)展計劃和人才檔案。短期來(lái)看，人才檔案可以作為繼任和發(fā)展計劃的工具，使領(lǐng)導者可以有效地進(jìn)行職業(yè)生涯和人才發(fā)展規劃，做組織盤(pán)點(diǎn)和人才校準。長(cháng)遠來(lái)看，人才檔案將成為企業(yè)的內部簡(jiǎn)歷庫。這是保證企業(yè)可持續發(fā)展，使企業(yè)長(cháng)期立于不敗之地的關(guān)鍵。