面對競爭越來(lái)越激烈的市場(chǎng)格局，現代企業(yè)面臨著(zhù)一系列的管理難題：很多老板對企業(yè)定位和發(fā)展戰略不明確，常常處在進(jìn)退維谷的狀態(tài)；隨著(zhù)企業(yè)規模擴大，又會(huì )出現運營(yíng)效率下降，無(wú)法適應外部市場(chǎng)需求的情況；企業(yè)總是處在核心人才或骨干人員短缺的狀態(tài)，招聘難，留住人才更難。
　　面對以上種種問(wèn)題，公司老板需要具備大三核心的管理要領(lǐng)：第一、內外雙重的戰略定位能力，這關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的方向，是未來(lái)可持續發(fā)展的前提；第二、全局統籌運營(yíng)的能力，這是企業(yè)戰略能夠落地的重要系統保障；第三、分級授權并確保實(shí)施的能力，這是企業(yè)戰略落地的重要的人力資源保障。下面將具體做一說(shuō)明。
　　企業(yè)高管的雙重戰略能力：戰略方向選擇與核心能力定位
　　【戰略發(fā)展的問(wèn)題】對發(fā)展到一定規模的企業(yè)，老板面臨最大的問(wèn)題就是未來(lái)將走向何方？是在原有業(yè)務(wù)和市場(chǎng)基礎上是擴大規模，還是進(jìn)行多元化的戰略轉型？此外，在市場(chǎng)競爭高度同質(zhì)化以及信息越來(lái)越透明的壓力下，企業(yè)究竟如何能夠領(lǐng)先行業(yè)一步立于不敗之地？
　　作為公司的掌舵者，高層領(lǐng)導的雙重戰略把控至關(guān)重要，這主要體現在對外的戰略方向的確定，以及對內核心能力的培育和創(chuàng )造。
　　第一、對外戰略方向的確定和把握
　　在企業(yè)發(fā)展中，領(lǐng)導個(gè)人或核心團隊需要具備敏銳的洞察力與高瞻遠矚的眼光，這樣才能確保企業(yè)對宏觀(guān)經(jīng)濟與行業(yè)大勢的準確判斷，同時(shí)這也是企業(yè)對外搶占先機、獲得持續外向發(fā)展的有效保障。
　　具體來(lái)講，企業(yè)高管在戰略定位的選擇上，需要站在經(jīng)濟社會(huì )和行業(yè)發(fā)展的至高點(diǎn)，同時(shí)要能把握所在行業(yè)生命周期的節奏和具體落點(diǎn)，這樣才能夠踩準大勢的點(diǎn)位，為社會(huì )提供具有較高價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。而這種戰略決策更多地取決于老板個(gè)人或核心團隊的智慧力量。
　　第二、對內核心能力的培育和可持續領(lǐng)先
　　與此同時(shí)，領(lǐng)導需要對企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)能力，及其所能提供的社會(huì )價(jià)值給予客觀(guān)認定和合理判斷，進(jìn)而確定企業(yè)核心競爭力的定位及其培育方向，從而引導企業(yè)建立具有核心競爭優(yōu)勢的系統運營(yíng)機制。這是企業(yè)對內形成核心能力，也是獲得可持續生命力的基本前提。
　　核心能力的培養則需要企業(yè)在戰略定位基礎上，快速培養出不可替代的核心競爭優(yōu)勢，這包括領(lǐng)先行業(yè)的核心技術(shù)培育、商業(yè)模式創(chuàng )新和營(yíng)銷(xiāo)渠道拓展等，以及如何在某些方面維持一種可持續的領(lǐng)先狀態(tài)。
　　企業(yè)核心能力的培育是戰略定位與運營(yíng)能力綜合作用的結果；而核心能力的可持續領(lǐng)先，則是企業(yè)在運營(yíng)過(guò)程中形成的一種內部的再生能力。而不論是核心能力的培育還是持續領(lǐng)先，關(guān)鍵在于產(chǎn)品或服務(wù)能夠提供不可替代的客戶(hù)價(jià)值，以及具備與此對應的協(xié)同運營(yíng)能力。
　　現在市場(chǎng)競爭的模式已經(jīng)從原來(lái)產(chǎn)品或服務(wù)的競爭，轉向產(chǎn)業(yè)鏈的競爭、甚至是產(chǎn)業(yè)集群的競爭，這意味著(zhù)核心能力系統的培養將更加重要，同時(shí)企業(yè)系統的創(chuàng )新機制也將成為必不可少的核心能力之一。這種系統的創(chuàng )新機制，不僅體現在對產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng )新，也體現在對管理方法和機制的創(chuàng )新。
　　企業(yè)高管的全局統籌能力：對企業(yè)協(xié)同運作的系統掌控
　　【有效管理的問(wèn)題】企業(yè)在快速擴張期，往往會(huì )遇到自身經(jīng)營(yíng)管理能力無(wú)法適應快速擴張需要，因而造成市場(chǎng)與生產(chǎn)脫節等問(wèn)題；進(jìn)入到成熟期后，企業(yè)常遇到的問(wèn)題是運營(yíng)效率下降、部門(mén)之間溝通及管理成本提高等問(wèn)題。如何能夠在企業(yè)的不同時(shí)期實(shí)現有效管理，也是領(lǐng)導需要統籌考慮和探索的問(wèn)題。
　　作為企業(yè)的高層管理者，就是要對公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)負全責，在統籌運作的過(guò)程中，需要關(guān)注縱向分解、橫向協(xié)同和分階段處理這三個(gè)層面的管理問(wèn)題。
　　第一、基于戰略定位的企業(yè)目標分解
　　對企業(yè)領(lǐng)導，年度經(jīng)營(yíng)目標的分解要注意幾個(gè)層面：企業(yè)整體目標要逐層分解到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的部門(mén)績(jì)效目標；要保證各個(gè)部門(mén)績(jì)效目標的實(shí)現，還需要部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行年度述職，以理順究竟通過(guò)哪些技術(shù)創(chuàng )新、管理方法來(lái)實(shí)現部門(mén)目標；此外，單個(gè)員工的績(jì)效考核也要能夠支撐到所在部門(mén)的業(yè)績(jì)。
　　事實(shí)上，我們會(huì )發(fā)現除了銷(xiāo)售回款、毛利率、質(zhì)量合格率、計劃達成率等可量化的指標外，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)的狀況是無(wú)法完全量化衡量的，因此就需要開(kāi)展專(zhuān)項的管理提升項目，或者通過(guò)企業(yè)文化等方面的培訓，將企業(yè)戰略目標和文化理念以不同的形式傳達到各個(gè)層級的管理者和員工，進(jìn)而避免僅僅依靠績(jì)效考核所造成的管理片面性。
　　第二、建立業(yè)務(wù)導向的流程協(xié)同機制
　　從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標到部門(mén)績(jì)效目標、到個(gè)體工作目標的業(yè)務(wù)分解，以及從企業(yè)價(jià)值文化到部門(mén)團隊建設、到員工工作狀態(tài)的文化分解，主要是從縱向管理的角度完成企業(yè)的統籌和組織。
　　而從橫向協(xié)調的角度來(lái)看，還需要建立起各個(gè)部門(mén)之間有效的聯(lián)動(dòng)運營(yíng)機制，具體來(lái)講就是關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)流程制度對整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條的支撐和對關(guān)鍵環(huán)節的影響。
　　其中，在主業(yè)務(wù)流程的設置上，要實(shí)現各個(gè)部門(mén)主流程的有效銜接，避免出現崗位職責的重疊和工作內容的空白，從而保證前一個(gè)流程的輸出，能夠在下一個(gè)流程上實(shí)現有效輸入。
　　同時(shí)，在績(jì)效考核的指標設置方面，則需要保證各業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)的績(jì)效指標能夠對相應的主流程和關(guān)鍵環(huán)節進(jìn)行有效評價(jià)，從而對整體公司的經(jīng)營(yíng)目標實(shí)現有效支撐。
　　可見(jiàn)，領(lǐng)導需要把公司業(yè)務(wù)流程和績(jì)效目標分解看成是一個(gè)協(xié)同運作的橫向和縱向的統一體系，才能夠對業(yè)務(wù)運營(yíng)進(jìn)行有效把控。