看得見(jiàn)、摸得著(zhù)，其實(shí)生產(chǎn)只占周轉周期的10%左右，90%的流程是工序間的等待和行政管理，即常說(shuō)的“走流程”，從客戶(hù)角度講，這些流程并不增加任何價(jià)值
　　現金流緊張、庫存高企時(shí)，老總就全民動(dòng)員，開(kāi)展降庫存運動(dòng)。于是銷(xiāo)售拼命把貨往渠道壓，采購勒令供應商近期少發(fā)貨，生產(chǎn)線(xiàn)上也在勒緊腰帶，把那些過(guò)程庫存都消化掉。
　　其實(shí)庫存取決于企業(yè)的整體運營(yíng)水平，是結果，而不是根源。如果不能提高供應鏈流程和系統的能力，例如壓縮采購前置期、提高供應商的按時(shí)交貨率、縮短生產(chǎn)周期、有效控制設計與計劃變更的話(huà)，就沒(méi)法從根本上降低庫存，過(guò)不了多久庫存就出現“反彈”，于是新的一輪運動(dòng)又不得不開(kāi)始。
　　究其原因在于兩大根本誘因沒(méi)有解決，即周轉庫存和安全庫存，前者涉及到周轉周期，后者則是為了應對不確定因素。
　　周轉庫存周轉慢
　　周轉庫存是企業(yè)正常運作需要的庫存，包括成品、半成品和原材料。此類(lèi)庫存取決于周轉周期，例如企業(yè)采購前置期是6個(gè)星期，那么在供應商處，就必定有6個(gè)星期的庫存分布在生產(chǎn)流程的各個(gè)階段;而運輸需要兩三個(gè)月的話(huà)，同時(shí)意味有兩三個(gè)月的在途庫存量;最后的加工、組裝和測試共需8個(gè)星期，那么就又有8個(gè)星期的過(guò)程庫存。
　　不縮短周轉周期，就沒(méi)法從根本上降低周轉庫存，而周轉周期取決于系統和流程的能力。就系統來(lái)說(shuō)，精益生產(chǎn)圍繞產(chǎn)品設置生產(chǎn)設備和產(chǎn)能儲備，生產(chǎn)周期一般較短;而大規模的生產(chǎn)線(xiàn)則正好相反。就流程而言，企業(yè)拿到客戶(hù)訂單后，如果內部審批的時(shí)間過(guò)長(cháng)，則會(huì )直接影響周轉時(shí)間。
　　需要指出的是，有些企業(yè)試圖通過(guò)設置審批環(huán)節來(lái)梳理流程，“亂世用重典”要求層層審批，連MRP自動(dòng)產(chǎn)生的訂單也要審批，一個(gè)請購單，從生產(chǎn)到采購、財務(wù)、副總、老總簽完字，三四天就過(guò)去了，如果有人出差，時(shí)間就更長(cháng)，結果只能徒增周轉周期，適得其反地增加了庫存。
　　企業(yè)往往將注意力放在生產(chǎn)環(huán)節，因為看得見(jiàn)、摸得著(zhù)，其實(shí)生產(chǎn)只占周轉周期的10%左右，90%的流程是工序間的等待和行政管理，即常說(shuō)的“走流程”，從客戶(hù)角度講，這些流程并不增加任何價(jià)值。因此也就不難理解，很多精益制造項目將生產(chǎn)流程作為改進(jìn)目標所取得的效果并不明顯。這些流程雖然司空見(jiàn)慣，但調整起來(lái)并不會(huì )一蹴而就，尤其是體量較大的企業(yè)，流程就如庫存，容易往上加，很難被削減，于是越來(lái)越臃腫，成為“大公司病”的一部分。代價(jià)除了反應慢，就是周轉庫存越來(lái)越高、成本隨之水漲船高。
　　安全庫存不安全
　　周轉庫存是為了維持正常運轉，而安全庫存是為了應對不確定因素。為了應對大量突發(fā)性訂貨、交貨期突然延期和臨時(shí)用量增加等風(fēng)險，企業(yè)都會(huì )根據平均消費速度設置安全庫存，而運動(dòng)式降庫存會(huì )對此造成破壞。
　　每到季度末，為了使季度報表上的數據可觀(guān)，一些上市公司就開(kāi)始“瘦身”，缺少的貨暫時(shí)不補、手上的訂單盡量發(fā)給客戶(hù)，采購部也不讓供應商送貨來(lái)。然而一過(guò)季末，補貨渠道統統打開(kāi)，庫存如洪水般流進(jìn)來(lái)，物料系統給供應商下達催貨指令，于是供應商就加班加點(diǎn)生產(chǎn)，下游的二三級供應商也開(kāi)始連軸轉。扭曲了的需求沿著(zhù)供應鏈傳遞，形成典型的“牛鞭效應”。
　　為應對這種需求起伏，整個(gè)供應鏈要么儲備額外產(chǎn)能，要么增加安全庫存。在人員、設備產(chǎn)能既定的情況下，增加安全庫存就成為首要選擇。在一個(gè)動(dòng)輒四五級的供應鏈里，這種人為因素造成的安全庫存疊加在一起，數量就相當可觀(guān)。一旦需求變了，呆滯庫存就是麻煩，“賬面上是賺了，但都賺進(jìn)了庫存”就形象地說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題。
　　治標不治本的庫存控制措施不如不作為。2006年筆者進(jìn)入全球庫存計劃領(lǐng)域，負責硅谷一家高科技設備公司在大陸、臺灣和新加坡的備件計劃。剛開(kāi)始，部門(mén)只有三五個(gè)人，處理一兩千萬(wàn)美元的庫存，每次召開(kāi)電話(huà)會(huì )議，大家開(kāi)口就是催料。好不容易這個(gè)物料的問(wèn)題解決了，那個(gè)物料需求又冒出來(lái)。更為惡劣的是，一些物料短缺，另一些物料卻過(guò)剩，有時(shí)候數十萬(wàn)的物料，就因為客戶(hù)需求變化而成為呆滯庫存，最后被迫注銷(xiāo)。到了季末，整個(gè)團隊就開(kāi)始降庫存運動(dòng)，前端盡量把貨往客戶(hù)那里推，后端封住補貨渠道。
　　需求管理是關(guān)鍵
　　實(shí)際上短缺、積壓都是噪音，是表象而非根源。有短缺是因為預測不準確，比如銷(xiāo)售部在推銷(xiāo)某種產(chǎn)品時(shí)，計劃部門(mén)不知道或者知道得太晚;有過(guò)剩也是因為同樣的原因——有時(shí)候客戶(hù)兩三個(gè)月沒(méi)有下訂單了，而整個(gè)供應鏈還在繼續生產(chǎn)。
　　為什么預測不準?是因為企業(yè)跟客戶(hù)端聯(lián)系不緊密，需求管理不到位。解決方案就是改善需求管理流程。針對大客戶(hù)，企業(yè)需要建立計劃員與客戶(hù)經(jīng)理、銷(xiāo)售團隊的定期會(huì )議機制，逐項討論客戶(hù)端的變化，以及對物料需求的影響，把需求變動(dòng)及早通知給采購與供應商。這樣就從前端理順了需求計劃管理，為采購和供應商留出更多的響應時(shí)間。在供應端，針對需求變動(dòng)建立閉環(huán)執行流程，定期跟進(jìn)、匯報執行進(jìn)展。
　　單純從庫存計劃的角度來(lái)講，周轉較快的材料的庫存一般不容易被降低，它們都是企業(yè)的正常需要;降庫存，就得從周轉慢、貨值高的材料開(kāi)始，因為這些物料的安全庫存經(jīng)常設置過(guò)高。降庫存運動(dòng)需要觸及系統和流程，而不是管理噪音。噪音是標，能由系統自己糾正;模式是本，必須通過(guò)改進(jìn)系統來(lái)解決。