五、將人才管理的指標轉換成對企業(yè)利潤的影響
　　遺憾的是，大多數傳統的人才管理指標都未能打動(dòng)企業(yè)高管，因為它們不是用商業(yè)語(yǔ)言—金額—表達出來(lái)的。舉例來(lái)說(shuō)，員工離職率達到12%，員工參與度只有54%，或填補職位空缺通常需要87天這樣的事實(shí)通常都無(wú)法打動(dòng)高管們，因為這些人才管理指標沒(méi)有體現出對企業(yè)營(yíng)收具體有何影響。相對地，如果說(shuō)“好員工的離職是令人遺憾的，他們的離職率每上升一個(gè)百分點(diǎn)即產(chǎn)生720萬(wàn)美元的成本”，高管們就會(huì )立刻有所觸動(dòng)。
　　與CFO合作，就企業(yè)利潤所受的影響計算出可靠的結果，同時(shí)要正視以下事實(shí)，即其他公司已通過(guò)以下措施發(fā)現了數百萬(wàn)美元的商機：快速填補創(chuàng )收崗位的空缺，留住績(jì)效最高的員工，提高重要職位的招聘質(zhì)量，促進(jìn)人才管理最佳實(shí)踐的分享和實(shí)現人才在內部的快速流動(dòng)。
　　六、制定計劃以應對始終處于不確定狀態(tài)中的世界
　　大多數企業(yè)領(lǐng)導者都已接受以下事實(shí)，即商業(yè)環(huán)境將持續動(dòng)蕩，這一狀況至少會(huì )持續十年之久。這種“VUCA”(VUCA是“反復、無(wú)常、復雜、模糊”的英文首字母縮寫(xiě)—作者注)的環(huán)境要求公司的每個(gè)職能部門(mén)都能夠快速、靈活地對變化作出響應。
　　遺憾的是，負責人才管理的領(lǐng)導者極少接受市場(chǎng)環(huán)境反復無(wú)常這一事實(shí)。但最終，所有的領(lǐng)導者都會(huì )被迫對每項人才管理項目進(jìn)行結構性的調整，從而讓它們能夠快速為公司的某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域增加人手，同時(shí)進(jìn)行人力成本和其他各項支出的削減。每個(gè)人才管理項目都必須能夠實(shí)現規模的快速擴大和縮小，進(jìn)度亦需收放自如，且能不斷對人才資源進(jìn)行重新部署，以將之投入到投資回報率更高的領(lǐng)域。由于市場(chǎng)環(huán)境以令人眩目的速度發(fā)生著(zhù)變化，每個(gè)人才管理項目都必須不斷推陳出新，以超越對手。
　　七、評估削減人才管理成本后所帶來(lái)的意外影響
　　大多數企業(yè)領(lǐng)導者都很擅長(cháng)發(fā)現和評估過(guò)度削減成本后所帶來(lái)的意外影響。舉例來(lái)說(shuō)，如果你為了節約成本而降低了所售鞋子的材料品質(zhì)，你也許很快就會(huì )發(fā)現退貨率因此升高，銷(xiāo)售量下降，節約下來(lái)的成本被一一抵消了。
　　遺憾的是，人才管理部門(mén)常常被迫削減成本，但部門(mén)員工中似乎沒(méi)人了解如何成功地向CFO展示，如若削減培訓、招聘和保留人員的資金，削減領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)項目，企業(yè)將損失多少真金白銀。比如，減少安全培訓預
　　算可能會(huì )在短期內令企業(yè)節約一些開(kāi)支，但培訓水平的下降最終會(huì )導致事故發(fā)生率上升、保費增加以及員工離職率升高。
　　人才管理領(lǐng)導者必須與財務(wù)和成本核算人員合作，以制定流程，預測如果企業(yè)減少投入在重要的人才管理舉措上的資源，未來(lái)將承受多少經(jīng)濟損失�？赡艹霈F的意外損失包括客戶(hù)服務(wù)內容減少、出錯率升高、創(chuàng )新減少、銷(xiāo)售。
　　八、采用預測性指標，棄用歷史性指標
　　幾乎所有人都贊同以下這點(diǎn)：企業(yè)在評估人才管理工作績(jì)效方面所用的指標并不令人滿(mǎn)意。如果你花時(shí)間研究公司其他領(lǐng)域的最佳實(shí)踐，你會(huì )發(fā)現最有效的指標不是歷史性的(上年數據)，而是預測性的(下一年可能發(fā)生)。
　　不幸的是，所有企業(yè)的人才指標100%都是歷史性的。預測性指標或分析性?xún)热莶皇歉嬖V你去年的情況，而是“預先”提醒你即將出現的人才機遇和潛在的問(wèn)題。其實(shí)，歷史性指標的固有劣勢一直都存在，但在一個(gè)快速變化的世界里，這一劣勢使得歷史性指標起到了誤導和破壞性的作用。企業(yè)要采取的關(guān)鍵行動(dòng)步驟是，與公司的統計學(xué)家或數學(xué)天才合作，開(kāi)發(fā)流程以發(fā)現預兆，并使用可能性分析，讓經(jīng)理人和人事主管能夠提前了解需要進(jìn)行什么準備。
　　九、進(jìn)行人才競爭對手分析
　　在公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)等領(lǐng)域，企業(yè)會(huì )不斷監控其競爭對手，好讓“我們公司”能夠對其行動(dòng)作出反應，“我們開(kāi)發(fā)的所有內容”都以競爭對手會(huì )嘗試快速復制為前提。
　　遺憾的是，盡管?chē)�繞吸引和保留重要人才的戰斗是在存在人才競爭關(guān)系的公司之間展開(kāi)，多數負責人員招聘和保留職能的部門(mén)還是將精力主要放在了公司內部。人才管理部門(mén)很少會(huì )持續進(jìn)行競爭對手分析，以確�！拔覀児�司”的每個(gè)重要人才管理流程在功能和結果上都比“其他公司的”優(yōu)秀。招聘部門(mén)很少詳細描繪競爭對手公司的人才，人員保留部門(mén)的人幾乎從不會(huì )去研究競爭對手會(huì )試圖在何時(shí)以何種方式從自己公司挖走何種人才。借助有效的競爭對手分析，公司便能在競爭對手陷入困境或停止招聘時(shí)加大招聘力度，在對手大張旗鼓地招聘時(shí)正視人員保留的問(wèn)題加劇的現實(shí)。
　　十、使用CRM模型來(lái)提高員工個(gè)人的積極性，并加強管理
　　數十年以來(lái)，客戶(hù)服務(wù)管理專(zhuān)家已經(jīng)懂得了將每個(gè)客戶(hù)當做一個(gè)獨立的人來(lái)了解的重要性。了解的內容包括客戶(hù)的喜好以及讓客戶(hù)慷慨解囊的最有效方式。
　　遺憾的是，對于每個(gè)員工來(lái)說(shuō)，并不存在類(lèi)似的CRM類(lèi)型文件。舉例來(lái)說(shuō)，在新經(jīng)理人走馬上任之時(shí)，公司就應為之準備好相關(guān)文件，上面簡(jiǎn)要概括每位員工的關(guān)鍵激勵因素、會(huì )令之喪失工作積極性的因素(包括他們上次離職的原因)以及管理該員工的最有效手段。當有新人到崗時(shí)，公司同樣要為其經(jīng)理人準備這樣一份資料。這一信息不僅有助于提高員工的績(jì)效和創(chuàng )新能力，還能促進(jìn)員工流失率的下降。
　　盡管有些職能部門(mén)確實(shí)會(huì )收集員工敬業(yè)度和滿(mǎn)意度數據，但這一信息無(wú)法直接與員工個(gè)人掛鉤。關(guān)于員工激勵因素以及“管理我的最佳方法”的信息可在入職培訓、績(jì)效評估或調職/晉升過(guò)程中收集。人才管理部門(mén)也可為各經(jīng)理人分別提供一個(gè)工具包，在其中包含基于員工特點(diǎn)的各種激勵和管理方法。