供應鏈上面如果沒(méi)有一個(gè)箍，來(lái)協(xié)調平衡上游的效率化標準化和下游的彈性化客戶(hù)化，就沒(méi)有辦法發(fā)揮其應有的效能，會(huì )落得兩頭不是，事倍功半。
　　掃把理論針對的問(wèn)題，是如何解決產(chǎn)品的制式化和客戶(hù)化、制程的效率化和彈性化、物流布局的中央化和地方化，乃至于訂單交付的大量化和批次化等各式各樣結構上相悖而又不得不同時(shí)存在的供應鏈設計問(wèn)題。
　　以產(chǎn)品多元化為例。隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟規模的發(fā)展、客戶(hù)要求的提高，企業(yè)經(jīng)理人往往面臨越來(lái)越多的客戶(hù)化、差異化的要求。對這些非制式產(chǎn)品的供應，到底該用什么方式來(lái)完成？是從供應商那兒就改造？還是在自己工廠(chǎng)內生產(chǎn)？還是在進(jìn)了成品倉庫后再組合？還是在給客戶(hù)發(fā)貨前改裝？這個(gè)決定要是沒(méi)想透，就先貿然答應客戶(hù)無(wú)限制的要求，再沒(méi)頭沒(méi)腦的要求生產(chǎn)部門(mén)就范，往往會(huì )造成公司整體成本上升，但又不能滿(mǎn)足客戶(hù)需求的困境。很可惜的，把這個(gè)問(wèn)題想透的組織不多，大部分的情況，總是市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)不斷地在引進(jìn)新構思而供應生產(chǎn)部門(mén)不斷地在限制變化，吵吵鬧鬧中，忘了取得平衡的關(guān)鍵在哪里。
　　同樣的現象，存在于工廠(chǎng)和倉庫應該怎么布局？在哪里？有多少？大宗和小量的產(chǎn)品應該如何匹配？何處生產(chǎn)？何處存貨？等等挑戰�？雌饋�(lái)好像風(fēng)馬牛不相及，但其實(shí)都跟供應鏈設計有關(guān)，都是一個(gè)分分合合、推推拉拉的結構性問(wèn)題。解決這些問(wèn)題，不能從單一的部門(mén)效率最大化來(lái)看，一定得從整體公司供應效益最優(yōu)化去思考，這也就是掃把理論的意義。
　　掃把理論說(shuō)的是，供應鏈的上游，如采購、生產(chǎn)、運輸等環(huán)節，著(zhù)重點(diǎn)是效率化、大量化和標準化，如此才能發(fā)揮最大的效益。猶如個(gè)掃把柄，要結實(shí)才能使力。供應鏈的下游，如倉庫、配送、客服等部門(mén)，著(zhù)重點(diǎn)是彈性、迅速、小規模服務(wù)，如此才能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。猶如掃把的鬃毛要松軟，才能接觸到地面的每一個(gè)角落，擴大效果。而最重要的，是這把柄和鬃毛之間，要有一個(gè)箍，把這兩種不同的材料結合在一起，變成一個(gè)掃把。沒(méi)有箍則不成掃把，頂多是一根竹竿，或是一束鬃，掃不了地。同樣的，供應鏈上面如果沒(méi)有一個(gè)箍，來(lái)協(xié)調平衡上游的效率化標準化和下游的彈性化客戶(hù)化，就沒(méi)有辦法發(fā)揮其應有的效能，會(huì )落得兩頭不是，事倍功半。
　　掃把的箍好懂，供應鏈上的箍又是什么呢？它基本上是一個(gè)“緩沖”，一個(gè)多出來(lái)的“程序”，一個(gè)“匯集點(diǎn)”。以實(shí)體來(lái)講，可能是一個(gè)庫存點(diǎn)、一個(gè)加工制程、一個(gè)時(shí)間段，或一個(gè)網(wǎng)站。在它的上游，供應鏈運作得以發(fā)揮低成本的規模效應，在它的下游，有計劃的彈性和多元化也能滿(mǎn)足客戶(hù)的要求。
　　供應鏈上的箍，具體應用了三種不同的功能，來(lái)達到轉化上下游之間沖突的目的。一為延遲（Postpone），指的是沒(méi)搞清楚你究竟要供應什么東西前，不要急著(zhù)把產(chǎn)品做出來(lái)；二為模組化（Modulate），指的是利用制程、產(chǎn)品設計上的共同模塊，來(lái)減少多品種切換時(shí)的變更成本；三為同步化（Synchronize），指的是利用聚合眾多客戶(hù)化因子的時(shí)間或空間，來(lái)達成經(jīng)濟規模，以利上游運作的效率。
　　好！我想我已經(jīng)成功地，把你搞得越看越迷糊了，這就舉幾個(gè)例子說(shuō)給你聽(tīng)，自會(huì )豁然開(kāi)朗的。模組化的蘋(píng)果iPhone
　　iPhone成為全球愛(ài)瘋的產(chǎn)品，有很多原因，其中一個(gè)最重要的，是它滿(mǎn)足了客戶(hù)差異化的需求。全世界沒(méi)有兩個(gè)iPhone是一樣的，雖然外表看起來(lái)沒(méi)分別，但每個(gè)人下載的小程式軟件各有不同，是個(gè)完全個(gè)性化的產(chǎn)品。
　　我們來(lái)看看它是如何取得效率化和客戶(hù)化平衡的。iPhone的硬件有一定的規格，雖然在外形和功能上有些許的不同，但基本上你是沒(méi)什么選擇的。這些制式化的設計，讓它得以從采購、生產(chǎn)、運輸，甚至銷(xiāo)售網(wǎng)路等供應鏈上游的各個(gè)環(huán)節上，取得大量化的規模效應，進(jìn)而壓低成本，縮短交貨時(shí)間。這是掃把上端的把柄，由不得你動(dòng)的。想一想，你可不可能走進(jìn)一家蘋(píng)果加盟店，告訴店員你要訂100個(gè)不同顏色外殼的iPhone來(lái)送給員工，而不被轟出來(lái)？規格化是他們利潤的命脈呀，碰不得的。
　　高明的是，蘋(píng)果聰明地建立了一個(gè)小程序軟件的平臺，讓開(kāi)發(fā)商能有利可圖的、不斷開(kāi)發(fā)新的程序以滿(mǎn)足客戶(hù)對個(gè)性化的需求，而不會(huì )去找他們去要不同顏色的外殼！這些小程序是什么？是掃把的鬃毛，柔軟而茂盛。沒(méi)了這一層，iPhone充其量也不過(guò)是一個(gè)新潮一點(diǎn)的傳統手機。
　　蘋(píng)果的箍，就是它在的網(wǎng)路上的App.Store.這個(gè)平臺上，蘋(píng)果提供了軟件開(kāi)發(fā)商和消費者便利地將個(gè)性化因子上下載的功能，完美地結合把柄和鬃毛之間的軌道。它的角色是模組化，在硬件和本機運作系統中，預先設定了一些模塊規則，開(kāi)發(fā)商只要符合這些基本原則，一個(gè)iPhone可以變成電話(huà)、影音、游戲機等各種不同的機器，而不會(huì )影響到上游供應鏈的成本。
　　模組化的箍，運用在我們工作中，可以衍生到將產(chǎn)品的結構/制程分解為幾個(gè)模塊，改換產(chǎn)品時(shí)只需更換部分部件即可，或者有如在主生產(chǎn)線(xiàn)上加裝多種包裝形態(tài)，讓上游只投入一種料，下游就可以生產(chǎn)出多種不同包裝。
　　蘋(píng)果前CEO喬布斯，曾被自己創(chuàng )立的蘋(píng)果公司開(kāi)除過(guò)，直到蘋(píng)果問(wèn)題叢生，經(jīng)營(yíng)不下去了，才再被請回去重整。他在回去之前，苦思不解如何能在效率化和客戶(hù)化之間，取得平衡，突破瓶頸。最后跑來(lái)找我，在跟我一夜促膝長(cháng)談，聽(tīng)了掃把理論后，豁然開(kāi)朗，胸有成竹地回蘋(píng)果，終于再創(chuàng )傳奇，不朽于世！
　　以上劇情，全屬虛構，如有雷同，純?yōu)榍珊稀?/P>