推介體系。創(chuàng )新的過(guò)程需要三個(gè)角色的配合：產(chǎn)品推介人，主管推介人以及鼓動(dòng)者構成推介體系。產(chǎn)品推介人是指“對產(chǎn)品充滿(mǎn)狂熱的員工，這類(lèi)人物不適合一般的行政事務(wù)，相反，他們多半獨來(lái)獨往，冷傲自負，脾氣不好，但是他對腦子中構思的產(chǎn)品很有信心�！敝鞴芡平槿说淖饔迷谟诒Ｗo具有潛力且務(wù)實(shí)的產(chǎn)品構想免遭企業(yè)正式組織的干擾與阻礙。鼓動(dòng)者通常是由公司德高望重的領(lǐng)導者來(lái)扮演的，他們能夠為企業(yè)創(chuàng )立勇于創(chuàng )新的企業(yè)精神和歷史傳統，推介人就是在他們的影響和鼓勵下才敢于冒險并創(chuàng )新的。
　　創(chuàng )新離不開(kāi)競爭的推動(dòng)。彼得斯認為，創(chuàng )新需要把市場(chǎng)機制引入公司內部，由內部市場(chǎng)和內部競爭帶領(lǐng)公司成長(cháng)。卓越企業(yè)鼓勵內部競爭，在競爭中提升自己。不可否認，內部競爭往往伴隨著(zhù)自相殘殺、部門(mén)和產(chǎn)品重疊等等問(wèn)題，會(huì )使企業(yè)付出相應代價(jià)。但彼得斯認為，內部競爭為企業(yè)帶來(lái)的收益仍遠遠超過(guò)了為此付出的代價(jià)。
　　保障機制。由于推介人的工作常常與公司現有的活動(dòng)存在距離或存在矛盾，因此，他們的工作難度會(huì )大于一般員工的工作，且容易受到攻擊，需要穩健的支持體系。創(chuàng )新蘊涵著(zhù)可能的失敗，卓越企業(yè)的做法不是躲避這種失敗，而是在一開(kāi)始就對創(chuàng )新提供穩健的支持體系，對可能的失敗表示接受，從而鼓勵推介人進(jìn)行創(chuàng )新。另外，溝通得當，即使創(chuàng )新失敗也不會(huì )給企業(yè)造成太大的損失；如果溝通缺失，任由創(chuàng )新項目自發(fā)進(jìn)行，管理層不聞不問(wèn)，沒(méi)有垂詢(xún)和指導，后果將會(huì )很?chē)乐亍?BR>　　以人為本
　　“以人為本”的人，既包括組織內部的員工，也包括組織外部的顧客、供應商和其他社會(huì )成員。僅僅對組織內部而言，彼得斯強調，以人為本要體現在信賴(lài)和尊重方面。
　　信賴(lài)。彼得斯指出，對員工存在猜忌的企業(yè)中，規章制度常常是禁令性的，出發(fā)點(diǎn)是告訴員工“不應該”做什么；而在存在信賴(lài)的企業(yè)中，制度規定是倡導性的，它告訴人們“應該”做些什么。兩種對人的不同態(tài)度，會(huì )強化人們不同的行為。
　　尊重員工。卓越企業(yè)對員工的尊重表現在：（1）相信每個(gè)員工都是優(yōu)秀的，并視之為企業(yè)提高生產(chǎn)力的主要來(lái)源，而非成本支出和自動(dòng)化的工具。（2）卓越企業(yè)不僅關(guān)注企業(yè)的績(jì)效，而且更加關(guān)注員工的利益�！熬退忝媾R經(jīng)濟不景氣，他們也堅持不裁員，而且在培訓還不普遍的時(shí)候，就給員工提供非常多的培訓機會(huì )；在企業(yè)官僚氣依然相當濃厚的時(shí)代，這些企業(yè)的主管就可以叫得出每一個(gè)員工的名字。在卓越企業(yè)里，主管的身體里流著(zhù)關(guān)懷的血液�！保�3）考評員工的績(jì)效不是由領(lǐng)導或復雜的控制來(lái)保證的，而側重于以人的心理規律為依據，采取妥當的措施來(lái)搞好勞資關(guān)系。
　　價(jià)值驅動(dòng)
　　價(jià)值觀(guān)的確立是企業(yè)走向卓越的重要環(huán)節。彼得斯曾懷疑：如果沒(méi)有明確的價(jià)值觀(guān)，還能不能成為卓越的企業(yè)？卓越企業(yè)往往會(huì )為公司打造自己特有的價(jià)值觀(guān)，來(lái)統領(lǐng)組織成員的靈魂。
　　然而，多數人談到價(jià)值觀(guān)往往非�！疤摗�。彼得斯的不同在于，他是通過(guò)搜集各種故事、傳奇和神話(huà)，把價(jià)值觀(guān)形象化地表達出來(lái)。例如，菲多利講的是有關(guān)服務(wù)的故事，強生講的是質(zhì)量的故事，3M則是講創(chuàng )新的故事。
　　按照彼得斯的觀(guān)點(diǎn)，卓越公司的領(lǐng)導者要能“大處著(zhù)眼，小處著(zhù)手”。一方面，公司領(lǐng)導者要為組織成員塑造價(jià)值觀(guān)，形成宏偉愿景，激發(fā)員工熱情。另一方面，公司必須將價(jià)值觀(guān)落實(shí)在瑣細的日常工作之中，使價(jià)值觀(guān)滲透于員工的言行�！霸谶@樣的角色里，領(lǐng)導者極為注重細節，并把握所有的機會(huì )，直接通過(guò)行動(dòng)對員工灌輸公司的價(jià)值觀(guān)念，而不是光說(shuō)不練，所以要極為注重公司的理念以及各種工作細節�！�
　　堅守本業(yè)
　　人們?yōu)榱藴p少風(fēng)險，總是強調不要把全部雞蛋放在一個(gè)籃子里。正因為這樣，公司往往偏好多元化經(jīng)營(yíng)戰略。然而，彼得斯提出，多元化經(jīng)營(yíng)的同時(shí)也蘊藏著(zhù)眾多風(fēng)險。他通過(guò)觀(guān)察發(fā)現，卓越企業(yè)通常都是堅守本業(yè)的。
　　在多元化戰略與堅守本業(yè)的關(guān)系上，彼得斯認為，多元化戰略是可取的，但草率的多元化是危險的。許多公司在多元化中忽視了蘊藏的風(fēng)險。多元化帶來(lái)的風(fēng)險主要包括：第一，有關(guān)公司性質(zhì)的指導性?xún)r(jià)值取向與多元化戰略發(fā)生沖突。第二，多元化經(jīng)營(yíng)通常會(huì )稀釋價(jià)值觀(guān)，被收購的公司往往存在價(jià)值觀(guān)的差異從而沖淡核心價(jià)值觀(guān)。第三，多元化會(huì )使高層領(lǐng)導者無(wú)力親自參與全部產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，進(jìn)而因高管對產(chǎn)品的不了解和缺乏承諾，無(wú)法讓員工相信他的行為是可信的。
　　那么，如何在多元化中避免這些風(fēng)險？彼得斯主張以?xún)炔慷嘣�化為主，盡可能減少并購造成的多元化風(fēng)險�！耙话銇�(lái)說(shuō)，卓越企業(yè)主要是通過(guò)內部擴充逐漸進(jìn)行多元化，每一個(gè)步驟都在其管理能力之內�！北说盟怪腋娴溃航^對不要收購任何你不知道該如何經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)。即使有少數幾個(gè)收購成功的案例，也都有同樣的脈絡(luò )可循。成功的收購一般都是并購小企業(yè)，不會(huì )影響到公司本身的特質(zhì)，而且一旦失敗，可以出售或剝離，不會(huì )造成重大的財務(wù)損失。
　　彼得斯針對不同的多元化策略描述了它們成功的可能。他認為，以單一技術(shù)為核心進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)最為成功。通過(guò)進(jìn)入相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)入多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)成功程度次之，如通用電氣渦輪機擴張到制造飛機引擎（也是一種渦輪機）。最糟糕的是跨入許多不同類(lèi)型業(yè)務(wù)的公司，這類(lèi)企業(yè)采取的并購做法往往會(huì )失敗。
　　精兵簡(jiǎn)政
　　在對組織的研究中，組織的靈活程度和分權程度是考慮組織形態(tài)時(shí)必不可少的因素。企業(yè)要創(chuàng )造更多的利潤，就要擴大規模；而規模的擴大，會(huì )形成更為復雜的體系或結構；組織結構的復雜，又會(huì )導致溝通障礙的增加。公司要順利運作，就需要事事透明，保持單純，減少溝通障礙。這二者的矛盾是顯而易見(jiàn)的。
　　組織內授權的普遍性和人員的精簡(jiǎn)性：彼得斯強調，卓越企業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是極其重視對基層人員授權并極力捍衛和充分提高員工的自主權。而組織形態(tài)的單純性，又對分權式組織起著(zhù)促進(jìn)作用。伴隨著(zhù)組織的單純性和分權，公司就不需要太多的人員來(lái)從事額外的工作，這樣公司只需要少數員工就可以把事情辦妥當。
　　最大限度減少管理層級：長(cháng)期以來(lái)，美國人一直堅守著(zhù)最優(yōu)化控制幅度的概念，他們認為沒(méi)有人可以控制5－7個(gè)人以上的員工。但在日本，這一“定論”卻被視為是一派胡言，他們認為扁平組織是有可能做到的。彼得斯發(fā)現，在日本和美國企業(yè)間，最大的差別就是美國中間管理層的數量遠遠大于日本的。例如，豐田汽車(chē)在董事長(cháng)和第一線(xiàn)領(lǐng)班之間的管理層只有5個(gè)，可是在福特汽車(chē)卻有15個(gè)。所以，彼得斯主張壓縮一切不必要的中層，他認為中間主管就像是海綿，“人數越少，越能夠讓員工積極參與執行任務(wù)�！�
　　寬嚴并濟
　　在組織中，集權和分權的程度一直是管理人員需要慎重對待的。彼得斯認為，在企業(yè)的中央集權與高度個(gè)人自主權并存的情況下，卓越企業(yè)在緊密控制的同時(shí)也能對一般員工賦予自主權，在保持效率的同時(shí)鼓勵創(chuàng )新，做到“魚(yú)與熊掌兼得”。這種“兼得”是通過(guò)企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)實(shí)現的。
　　在擁有共同文化和價(jià)值觀(guān)的企業(yè)里，以文化和價(jià)值觀(guān)取代了集權式控制來(lái)約束成員的行為；同時(shí)，這種軟控制又能為成員的行動(dòng)提供足夠的自主空間�！按蠖鄶底吭狡髽I(yè)都具備極為嚴謹的共同價(jià)值觀(guān)，以行動(dòng)為中心，強調經(jīng)常溝通以及非常迅速的意見(jiàn)反饋，所有的事情卻秉持共同的原則�！�