這種領(lǐng)導者和跟從者組合和互換，為了一個(gè)目的：實(shí)現共同的目標。這聽(tīng)起來(lái)似乎太理想化，似乎很遙遠，其實(shí)有的公司已經(jīng)開(kāi)始實(shí)踐了。我曾服務(wù)過(guò)的IWNC（中文直譯名為“我不再抱怨公司”）集團，是一家管理咨詢(xún)和培訓公司。它的運作模式很像團隊，要求每一個(gè)員工都做領(lǐng)導者，提倡每個(gè)人去努力開(kāi)拓業(yè)務(wù)，想方設法、創(chuàng )造性地滿(mǎn)足客戶(hù)的需要。它的企業(yè)價(jià)值觀(guān)一共只有三條，同諾世全異曲同工。第一條就是：“以領(lǐng)導者的姿態(tài)參加IWNC”。對這一條的注釋是“它給你帶來(lái)機會(huì )，也帶來(lái)責任，樹(shù)立高標準，永遠用你的職業(yè)頭腦作判斷”。那種聽(tīng)從吩咐，坐等老板分配任務(wù)，讓別人教會(huì )你，然后再去做事的被動(dòng)態(tài)度與公司文化格格不入。這樣的人在這家公司沒(méi)有生存的空間，更何談發(fā)展！
　　
　　這種群體領(lǐng)導模式能夠最好地滿(mǎn)足企業(yè)的發(fā)展需要。任何一個(gè)公司的發(fā)展都不是單項的，而且它的總目標總是要分解為無(wú)數的子目標、細目標。比如你想業(yè)績(jì)上一個(gè)臺階，那就必須在產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量控制、成本、服務(wù)上有所提高。而操作層面的改進(jìn)又要求公司內的支持部門(mén)如市場(chǎng)、財務(wù)、人力資源、行政等方面有所配合。在每一個(gè)部門(mén)里，目標又進(jìn)一步分解，落實(shí)到每個(gè)班組甚至個(gè)人。每個(gè)目標的實(shí)現，都要求目標責任人領(lǐng)導他的團隊一起完成。
　　
　　大量的工作在基層。最需要人去領(lǐng)導，去團結人們完成目標的工作也是基層。一個(gè)企業(yè)只有一個(gè)或少數幾個(gè)領(lǐng)導，不是最有后勁、可以持續發(fā)展的企業(yè)。應該盡量提升各個(gè)層面員工的素質(zhì)，讓每個(gè)人都有目標意識和領(lǐng)導精神。這樣，火車(chē)頭和車(chē)廂目標一致，有拉有推，提速就是可能的事了。
　　
　　在分析了三種領(lǐng)導模式之后，我們或許能得出這樣的結論：大型組織不能離開(kāi)由上而下的領(lǐng)導模式。樂(lè )隊式和團隊式的領(lǐng)導，更加合適基層，或者較小的單位。
　　
　　然而，一個(gè)不甚明顯的過(guò)程正在啟動(dòng)，一個(gè)興起的趨勢應該引起我們的重視：我們正在步入知識經(jīng)濟時(shí)代，在一些技術(shù)含量高的行業(yè)，創(chuàng )造性的活動(dòng)多于機械重復性的制造性勞動(dòng)，對工業(yè)經(jīng)濟的員工來(lái)說(shuō)，執行程序，遵循規則，監控流程是保證產(chǎn)出，提高生產(chǎn)效率的必須；而知識員工所從事的工作多是創(chuàng )造性的，以服務(wù)為中心，以整體結果為考核單位，對自己的部分負全責。他的活動(dòng)包含許多無(wú)法界定的細節，思想空間、自主發(fā)揮、選擇自由等比什么都重要。他們的工作不可能事事匯報，批準而后行；他寫(xiě)軟件，走訪(fǎng)客戶(hù)，上級不可能時(shí)時(shí)刻刻跟在后面監督。只能管理目標、責任、標準，而非管理程序、規則、紀律、時(shí)間。他們比起工人，尤其是非技術(shù)型工人，難以替代，企業(yè)對他們的依賴(lài)度遠大于工人。粗暴的束手束腳的管理方式無(wú)異于扼殺他們的創(chuàng )造力和積極性，而樂(lè )隊式和團隊式的領(lǐng)導模式，對于他們最合適不過(guò)！
　　
　　參與型領(lǐng)導
　　
　　二十世紀的組織結構是由上而下的金字塔型，“火車(chē)頭”的動(dòng)力一層層向下傳遞，組織的目標一級級往下分解，通過(guò)規章制度規范員工行為，用軟硬兼施作為激勵手段，實(shí)現企業(yè)的戰略目標。
　　
　　二十一世紀的組織將變得松散和扁平，火車(chē)頭的拉力和車(chē)廂的推力匯聚在一起，人們的行為由統一的價(jià)值觀(guān)，信任，責任規范，輔之以公平的激勵手段，以實(shí)現企業(yè)的目標。
　　
　　這種動(dòng)力組合不是科學(xué)幻想，我們在美國諾世全公司的運作上已經(jīng)看到了雛形。
　　
　　諾世全公司實(shí)施的是一個(gè)嶄新的領(lǐng)導模式：參與型領(lǐng)導。諾世全是美國一家連鎖百貨公司，管理獨特，業(yè)績(jì)優(yōu)秀。員工在加入該公司時(shí)獲得的指示是自我領(lǐng)導：
　　
　　歡迎加入諾世全公司
　　
　　我們很高興你加入我們的公司
　　
　　我們的第一要務(wù)是提供
　　
　　杰出的顧客服務(wù)
　　
　　請你定出高標準的個(gè)人和事業(yè)目標
　　
　　我們對你達成目標的能力深具信心
　　
　　諾世全的規定：
　　
　　第一條規定：運用你良好的判斷力應付所有情況
　　
　　除此之外沒(méi)有其他規定
　　
　　這里我們看不到管理、紀律、指標、激勵、獎懲的影子。文字雖短，滲透出的信息卻很強烈：信任和責任。
　　
　　讓個(gè)人自己樹(shù)立崇高的目標，給他們足夠的空間，以充分發(fā)揮自己的能力，自己領(lǐng)導自己，影響、帶動(dòng)周?chē)�的人一道前進(jìn)。這種領(lǐng)導模式與中央集權式的由上而下的領(lǐng)導大相徑庭，而且更加有效。它發(fā)端于美國不是偶然的。它具有明顯的美國特色，特別符合美國個(gè)性主義的價(jià)值觀(guān)。
　　
　　這種領(lǐng)導模式很像樂(lè )隊。樂(lè )隊有指揮，但是樂(lè )手們知道自己的目標和任務(wù)，無(wú)須指導，甚至不看指揮，簡(jiǎn)單的暗示就足以達成默契。每一個(gè)樂(lè )手自己領(lǐng)導自己。他們憑借自己的樂(lè )理知識和演奏技能為樂(lè )隊做著(zhù)獨特的、不可替代的貢獻。如果你主動(dòng)地為實(shí)現目標做著(zhù)自己應該做的事情，你已經(jīng)在參與領(lǐng)導。你不是一個(gè)簡(jiǎn)單的跟從者。
　　
　　樂(lè )隊指揮的作用是根據自己對樂(lè )曲的理解，調動(dòng)大家的情緒，協(xié)調各種樂(lè )器，使整個(gè)樂(lè )隊奏出他預期的效果。在經(jīng)營(yíng)多元化，業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化的今天，任何人要在兩個(gè)以上的領(lǐng)域成為專(zhuān)家都是十分困難的事。讓更多的能人在各自的領(lǐng)域發(fā)揮獨特作用，越來(lái)越顯示其必要性。這就是樂(lè )隊模式應運而生的大環(huán)境。
　　
　　管理者們在學(xué)習信任下屬，讓下屬在自己的領(lǐng)地擁有更多的自主權、選擇權、決定權，自己則騰出時(shí)間做更應該做的事：協(xié)調整體，調動(dòng)情緒。我們看到越來(lái)越多的管理者從軍事指揮員向樂(lè )隊指揮轉化。