CBR：我們看到許多中國公司以超出人們期待的速度在發(fā)展。中國企業(yè)家是否缺少領(lǐng)導力和領(lǐng)導才華？
　　拉姆·查蘭：不僅僅是在中國，領(lǐng)導力在任何地方都是缺乏的，在美國亦是如此。那些自稱(chēng)領(lǐng)導者的人未必擁有真正的領(lǐng)導力。面對人才，你要學(xué)會(huì )選擇，運用篩選機制，找到具有潛力的人，運用技巧去打磨、訓練他們。人才既可以是天生的，也可以后天培養。你完全可以判斷一個(gè)20歲的年輕人是不是具有領(lǐng)導者的素養，進(jìn)而就要去開(kāi)發(fā)他們。有些人會(huì )變得更加優(yōu)異，有些人可能沒(méi)有你想象中的優(yōu)秀。最終你會(huì )發(fā)現合適的人才。
　　告別管理“后視鏡”年代
　　CBR：許多中國企業(yè)走向世界，收購比自己更有名的同類(lèi)企業(yè)。然而許多人也認為中國公司在全球市場(chǎng)缺乏競爭經(jīng)驗。你認為它們的問(wèn)題是什么，怎樣解決這些問(wèn)題？
　　拉姆·查蘭：這是一個(gè)學(xué)習曲線(xiàn)。中國的海外并購史并不算太久，很多企業(yè)仍然處于學(xué)習階段。但是中國公司的學(xué)習曲線(xiàn)發(fā)展很快，它們在世界上的任何地方都能力拔頭籌。
　　需要注意的是，在計劃并購之前，你應該明晰自己為什么要在西方國家展開(kāi)并購。通常并購是出于兩點(diǎn)原因：獲取對方的先進(jìn)技術(shù)或者進(jìn)入該國市場(chǎng)。海外并購往往與規模無(wú)關(guān)。進(jìn)而你要確定，這個(gè)國家有沒(méi)有合適的企業(yè)？如何得到世界一流的智囊團的幫助？這些智囊團有沒(méi)有讓你的并購獲益、讓你的管理受益？
　　CBR：世界已經(jīng)變得與以往不同，中國企業(yè)如何實(shí)現領(lǐng)導力的轉型以滿(mǎn)足未來(lái)發(fā)展的需要？
　　拉姆·查蘭：如今領(lǐng)導力的核心就是能夠判斷長(cháng)期、大規模的商業(yè)機會(huì )，以及將其化為現實(shí)的能力。
　　許多企業(yè)家仍抱有這樣一種態(tài)度：保持核心競爭力。這樣的后果是企業(yè)太關(guān)注自身，更傾向于提升現有能力。這樣“由內及外”的思維方式會(huì )讓你看不到外界的變化和威脅�，F在的企業(yè)在制定戰略時(shí)，大多仍是這種“由內及外”、“后視反光鏡”式的方法，對于外界大規模轉變帶來(lái)的機會(huì )，它們往往失之交臂。
　　面對外界的改變，許多企業(yè)應該主動(dòng)求變。敏銳的領(lǐng)導者應該有勇氣將陳舊或者處于邊緣的競爭力拋棄，令企業(yè)成功轉型和盈利。
　　CBR：在《全球傾斜》一書(shū)中，你建議公司在制定戰略時(shí)采取“由外及內”、“由未來(lái)及現在”的方法，避免錯失良機。對公司來(lái)說(shuō)，為何關(guān)注外部環(huán)境和未來(lái)狀況如此重要？
　　拉姆·查蘭：由于外界的變化，企業(yè)原本的競爭力可能會(huì )變得陳舊甚至不再相關(guān)。企業(yè)應該關(guān)注那些無(wú)法阻止的趨勢。那樣你會(huì )看到有些事必然會(huì )發(fā)生。讓我們看看中國未來(lái)的20年，食物將會(huì )是短缺的，而每個(gè)人消耗的卡路里也會(huì )增多。所以我們用“由未來(lái)及現在”的思維方式考慮——怎樣才能有更多的食物？無(wú)疑，中國需要的是更多的肥料，所以企業(yè)可以問(wèn)自己，我們是否有機會(huì )將材料賣(mài)到中國？我們確信未來(lái)人口會(huì )越來(lái)越多，我們確信人們會(huì )需要更多的食物，人們消耗的卡路里會(huì )增多。我們知道了未來(lái)的需求，就知道現在我們需要供應什么。
　　CBR：你提倡企業(yè)管理者應該采取“戰略性預估”。為什么要這樣做？企業(yè)又如何做到？
　　拉姆·查蘭：首先，企業(yè)應該標記領(lǐng)地，為未來(lái)尋求優(yōu)勢——很多公司通過(guò)開(kāi)拓新的商業(yè)模式或技術(shù)能力，或者對供應方實(shí)現了全面掌握而得到了這樣的機會(huì )。其次，企業(yè)應將舊資源舊能力剝離，為新機會(huì )騰挪空間。也許很多生意當下仍在盈利，將來(lái)未必如此。領(lǐng)導者的任務(wù)之一，就是實(shí)實(shí)在在地去評估企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值，以及以長(cháng)遠的眼光衡量現在商業(yè)模式的活力，在資產(chǎn)價(jià)值降低之前采取行動(dòng)。
　　如果不這樣做，這些企業(yè)就會(huì )遠遠落在后面。這種現象屢見(jiàn)不鮮�？纯慈毡镜钠髽I(yè)就知道了。為什么豐田能一直位居行業(yè)龍頭，尼桑和本田卻做不到。豐田做到了“戰略性預估”，它們成功了——它們推出了雷克薩斯、普瑞斯等品牌，實(shí)現了進(jìn)一步增長(cháng)。
　　CBR：在2013年你幫助CEO或者公司解決的最大的問(wèn)題是什么？
　　拉姆·查蘭：每個(gè)公司都會(huì )遭遇問(wèn)題。有一個(gè)在歐美十分著(zhù)名的品牌，在中國、印度和印度尼西亞卻沒(méi)什么名氣。所以他們找到我，問(wèn)我如何進(jìn)入這些市場(chǎng)。我先從印度入手，因為這是我熟悉的國家，我了解他們的文化和心理。我找到了兩個(gè)最合適的合作伙伴，因為他們有著(zhù)廣泛的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，這對這家公司和品牌來(lái)說(shuō)都是至關(guān)重要的。我要促成他們之間的合作。這并不是最有挑戰性的一個(gè)例子，卻是個(gè)正向的好例子。