在管理中，管理者知人善任是管理的第一要務(wù)。善于發(fā)現每位員工的優(yōu)缺點(diǎn)，并恰到好處的根據員工的優(yōu)缺點(diǎn)把每位員工放在恰當位置是領(lǐng)導者領(lǐng)導力的重要體現。一個(gè)團隊需要不同的人才配置，企業(yè)發(fā)展是不可能只依靠一種人才，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理一定需要不同才能的人才團隊，一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導者在管理中應以每個(gè)員工的專(zhuān)長(cháng)為思考點(diǎn)，安排適當的位置，并依照員工的優(yōu)缺點(diǎn)，做機動(dòng)性調整，形成一個(gè)有各種才能的團隊組織，這樣企業(yè)才能達到管理團隊效能最大化。
　　寺廟里人物的布置給我們人才管理有一個(gè)很好的啟示。去過(guò)佛教寺廟里的人都知道，一進(jìn)寺廟大門(mén)，正面首先供奉的是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的背面，則是滿(mǎn)臉威儀拿著(zhù)金剛杵的韋陀。但是相傳在很久以前，彌勒佛和韋陀其實(shí)并不在一個(gè)廟里，而是分別掌管不同的廟宇。
　　在彌勒佛掌管的廟里，因為彌陀佛熱情快樂(lè )，大肚能容天下之事，所以來(lái)的人非常多，但彌勒佛什么都不在乎，不善于理財，雖然人很多但依然入不敷出。與此相反而韋陀雖然管賬是一把好手，但因為過(guò)于嚴肅，成天陰著(zhù)個(gè)臉，來(lái)韋陀掌管的寺廟的人越來(lái)越少，最后連幾乎香火都斷絕了。
　　佛祖在查看香火的時(shí)候發(fā)現了這個(gè)問(wèn)題，于是知人善任的佛祖就把彌勒佛和韋陀放在同一個(gè)廟里，而且做了分工，由彌陀佛負責公關(guān)，坐在大門(mén)口，笑迎八方，于是香火大旺。而韋陀鐵面無(wú)私，一絲不茍，則讓他負責財務(wù)和面對廟內負責管理寺廟的紀律，嚴格把關(guān)。在兩人的分工合作下，廟里一派欣欣向榮的景象。
　　由于佛祖善于發(fā)揮彌陀佛和韋陀的優(yōu)缺點(diǎn)，并恰到好處的利用了彌勒佛和韋陀各自的長(cháng)處和短處，科學(xué)的使兩人各盡所能，結果挽救了寺廟。從這個(gè)故事我們可以看出在一個(gè)組織中，每個(gè)人各有所長(cháng)，各有所短，人無(wú)完人，管理者如何發(fā)現人的長(cháng)處，并發(fā)揮這個(gè)人的長(cháng)處，避免其短處，做到知人善任，這是一個(gè)管理領(lǐng)導力的體現。從管理學(xué)的角度來(lái)看，任何人都是可用的，關(guān)鍵是看把人放在什么地方，如果把一個(gè)天才擺在不恰當的位置，天才也很難發(fā)揮作用。在很多團隊里，一些員工并沒(méi)有做出自己應有的成績(jì)來(lái)，其重要原因之一，就是企業(yè)家沒(méi)有把他放在他所擅長(cháng)的工作，結果浪費了一個(gè)人才。
　　一個(gè)企業(yè)人才戰略應用的好壞關(guān)鍵是是否能把人才用到合適的地方，合適的崗位上，也就是人才是否能與職位、與工作匹配，人才戰略一定要因才利導，才能使人才價(jià)值最大化。一些企業(yè)為了證明自己公司的實(shí)力，不管需要不需要，大量從社會(huì )招聘高學(xué)歷的碩士、博士研究生。結果當這些人到了公司后，卻并沒(méi)有合適的工作可做。要么相關(guān)的職位已被別人占滿(mǎn)，要么公司根本不需要這么高學(xué)歷的人才。結果這些高學(xué)歷的人才進(jìn)入公司后立即被”束之高閣”，雖然拿著(zhù)高工資，卻沒(méi)有可以施展自己才華的舞臺。雖然說(shuō)公司花錢(qián)買(mǎi)到了"面子"，但這個(gè)面子是難以持久的。因為每個(gè)人都要考慮自己的職業(yè)生涯發(fā)展，如果沒(méi)有施展能力的舞臺，那么越是有能力的人越會(huì )選擇跳槽——他們不怕賺不到錢(qián)，他們害怕體現不出自己的價(jià)值。阿里巴巴在發(fā)展過(guò)程中，也犯過(guò)能力與環(huán)境和工作不匹配的錯誤，馬云曾經(jīng)回憶說(shuō)，阿里巴巴在發(fā)展過(guò)程中犯過(guò)許多錯誤，其中就有請來(lái)"能人"，卻無(wú)法給他們安排合適職位的錯誤。一些來(lái)自500強大企業(yè)的管理人員也曾加盟阿里巴巴，結果卻因為"水土不服"，無(wú)法給阿里巴巴帶來(lái)預期的效果。
　　雖然這些來(lái)至世界五百強的能人肯定是人才，但他們不一定適應阿里巴巴的公司環(huán)境和工作，所以他們一定做不出優(yōu)異的成績(jì)，馬云為此感慨道：“就好比把飛機的引擎裝在了拖拉機上，最終還是飛不起來(lái)一樣，我們在初期確實(shí)犯了這樣的錯。那些職業(yè)經(jīng)理人管理水平確實(shí)很高，但是不合適�！�
　　孫子兵法有言：“故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢�！币馑际钦f(shuō)，優(yōu)秀的將帥善于捕捉時(shí)機，選擇合適的人才，形成已有利的形勢。企業(yè)所需的人才有時(shí)就像企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的材料一樣，必須十分合適，如果所選人才不合適，還是無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)的需要。企業(yè)運用人才主要是合適，小材大用，大材小用，都不是理想的用人準則，惟有適才專(zhuān)用，才能使人的才能發(fā)揮到極致。
　　精通孫子兵法的日本經(jīng)營(yíng)之父松下幸之助于1918年開(kāi)始做生意，當時(shí)公司的規模很小，松下只聘請了幾位大的電器公司根本不屑一顧的員工，他們不會(huì )高談闊論，也不會(huì )開(kāi)拓海外市場(chǎng)，但松下認為他們合適。按照公司當時(shí)的規模，當時(shí)在學(xué)校前三名的優(yōu)秀學(xué)生是不會(huì )到松下電器公司來(lái)的，即使他們來(lái)了，松下也會(huì )感到困擾，因為沒(méi)有合適的工作給他們做。松下認為，企業(yè)所用的人才必須適合工作的要求，這樣才能把生意做起來(lái)。即使后來(lái)公司規模大了，松下公司及下屬分公司在選用人才時(shí)仍然以"合適"為指導原則，不像其他企業(yè)盲目追求高學(xué)歷、高工作經(jīng)驗。日本有一句話(huà)："適合身份"，意思就是以公司經(jīng)營(yíng)政策為前提，雇傭身份合適的人。
　　在一個(gè)組織中，領(lǐng)導者不僅能知人善用，還要建立起由不同才能的人才構建的領(lǐng)導團隊，這樣才能應對各種紛繁的管理事物，就像一個(gè)廟里既有彌勒佛寬容大肚的逍遙者，也要有嚴格執法，認真嚴肅的韋陀。在中國歷史上，唐朝開(kāi)一代繁榮的景象，這與唐太宗善于用人和善于構建團隊是密不可分的。在一次宴會(huì )上，唐太宗對宰相王琺說(shuō)：“你善于鑒別人才，尤其善于評論。你不妨從房玄齡等人開(kāi)始，都一一做些評論，評一下他們的優(yōu)缺點(diǎn)，同時(shí)和他們互相比較一下，你在哪些方面比他們優(yōu)秀?”王琺回答說(shuō)：“孜孜不倦地辦公，一心為國操勞，凡所知道的事沒(méi)有不盡心盡力去做，在這方面我比不上房玄齡。常常留心于向皇上直言建議，認為皇上能力德行比不上堯舜很丟面子，這方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外面帶兵打仗做將軍，又可以進(jìn)入朝廷搞管理?yè)�任宰相，在這方面我比不上李靖。向皇上報告國家公務(wù)，詳細明了，宣布皇上的命令或者轉達下屬官員的匯報，能堅持做到公平公正，在這方面我不如溫彥博。處理繁重的事務(wù)，解決難題，辦事井井有條，這方面我比不上戴胄。至于批評貪官污吏，表?yè)P清正廉潔，疾惡如仇，好善喜樂(lè )，這方面比起其他幾位能人來(lái)說(shuō)，我也有一技之長(cháng)�！碧铺�宗非常贊同他的話(huà)，而大臣們也認為王琺完全道出了他們的心聲，都說(shuō)這些評論是正確的。
　　從王琺的評論可以看出唐太宗的團隊中，每個(gè)人各有所長(cháng);但更重要的是唐太宗能將這些人依其專(zhuān)長(cháng)運用到最合適的職位，使其能夠發(fā)揮自己所長(cháng)，進(jìn)而讓整個(gè)國家繁榮強盛。
　　俗話(huà)說(shuō)：“三人行，必有我師�！比烁饔兴�長(cháng)，能善用其所長(cháng)以處事，必可收事半功倍之效。成功的團隊管理者用人的重要原則之一就是適才適所，管理者用人的基本原則是“揚長(cháng)避短，唯才是用”因為在團隊中人人都有其短，也都有其長(cháng)，要挑一個(gè)有長(cháng)無(wú)短的人，是根本不可能的。這就要求管理者做到用人之長(cháng)，避人之短。這樣企業(yè)才能人盡其才，人人成才。