銷(xiāo)售經(jīng)理有一項艱巨的任務(wù)。專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售人員并不總是最容易管理的人，而且當銷(xiāo)售出現問(wèn)題時(shí)，銷(xiāo)售經(jīng)理往往要受到指責。
　　
　　不幸的是，當銷(xiāo)售經(jīng)理固執己見(jiàn)地認為這七個(gè)愚蠢、陳腐的誤區就是銷(xiāo)售管理的一切的話(huà)，這項工作會(huì )變得更加困難。
　　
　　順便說(shuō)一句，這份列表來(lái)自名叫雷·威廉姆斯的管理大師的一封電子郵件。聰明的家伙。
　　
　　誤區之一：管理的首要職責是做假帳
　　
　　為什么這是個(gè)誤區：雖然數字很重要，但它們永遠都是過(guò)去發(fā)生的歷史。將數字看作重中之重會(huì )導致收入流的搖擺不定，將盈利分在不同的季度中，甚至在最糟糕的情況下，作假帳以使數字看上去漂亮。
　　
　　為什么有人相信它：管理層對收益數字的壓力直接來(lái)自擔心和不稱(chēng)職的結合。因為銷(xiāo)售經(jīng)理不知道為了實(shí)現結果而如何去管理大家，所以他直接跳到試圖控制結果上。
　　
　　事情的真相：管理的首要責任是管理活動(dòng)。雖然一名經(jīng)理不能（誠實(shí)地）管理數字，但他總是可以管理導致這些數字的活動(dòng)。如果你將重點(diǎn)放在銷(xiāo)售團隊所做的事情，以及衡量每項活動(dòng)的成效上，每天的數字就變成幾乎無(wú)需關(guān)注的必然結果。
　　
　　誤區之二：經(jīng)理的工作是知道答案
　　
　　為什么這是個(gè)誤區：每當經(jīng)理回答員工的問(wèn)題時(shí)，他或她就變成一名小偷。經(jīng)理剝奪了這個(gè)人思考和成長(cháng)的機會(huì )。雖然經(jīng)驗具有價(jià)值，但當來(lái)之不易的智慧唾手可得時(shí)，人們不會(huì )從中學(xué)到什么，更不用說(shuō)讓他們被迫接受了。
　　
　　為什么有人相信它：在許多公司，銷(xiāo)售經(jīng)理是將頂尖的銷(xiāo)售員提拔進(jìn)入管理崗位的。這些人自然假設，他們是因他們“知道如何去推銷(xiāo)”受到提拔，而實(shí)際上這其實(shí)是針對他們的個(gè)性和推銷(xiāo)風(fēng)格。
　　
　　事情的真相：經(jīng)理的工作是提出正確的問(wèn)題。有效管理的竅門(mén)是能夠在員工自己的頭腦中，激發(fā)會(huì )使員工成功的思考過(guò)程和想法。偉大的經(jīng)理知道有助于員工發(fā)現他們哪些方面需要加以改善和如何改善，以及哪些能夠必然的得到提高和改善。
　　
　　誤區之三：配額是一種員工管理工具
　　
　　為什么這是個(gè)誤區：配額定義了組織中的最低績(jì)效標準以及該組織中個(gè)人的最低績(jì)效。當把它作為一種管理工具使用時(shí)，經(jīng)理是在將最高的重視放在最低的績(jì)效上。其結果是完全可以預測的：整個(gè)銷(xiāo)售團隊將目標放在最低標準上，而且很少超過(guò)它。
　　
　　為什么有人相信它：人類(lèi)是復雜和難懂的，具有各種產(chǎn)生動(dòng)機的手段。相比之下，配額很容易理解，當談到設定用以激勵團隊去推銷(xiāo)的目標時(shí)，這使之成為一條方便的捷徑。
　　
　　事情的真相：配額是一種企業(yè)測量工具。配額只是組織為了實(shí)現其目標而需要達到的。配額和員工想從公司對其的雇傭中得到的東西毫無(wú)關(guān)系。它不具有激勵作用，甚至當經(jīng)理將之作為一根棍棒在每個(gè)月底來(lái)敲打員工時(shí)，亦是如此。
　　
　　誤區之四：當銷(xiāo)售增加時(shí)士氣會(huì )提升
　　
　　為什么這是個(gè)誤區：當銷(xiāo)售增加時(shí)士氣會(huì )提升。
　　
　　經(jīng)理通常認為，增加銷(xiāo)售將帶來(lái)更高的士氣，無(wú)視士氣低落會(huì )讓它變得更加困難，甚至不可能增加銷(xiāo)售這一事實(shí)。結果是一種典型的“先有雞還是先有蛋”的情況，每個(gè)人都等著(zhù)情況改善，而他們卻越來(lái)越不想去改善它。
　　
　　為什么有人相信它：當銷(xiāo)售不好的時(shí)候，一種前景無(wú)望的氣氛很容易在組織中蔓延。人們開(kāi)始抱怨經(jīng)濟環(huán)境、競爭對手、管理層，或者任何能將失敗歸咎于它的外部因素。
　　
　　事情的真相：當員工相信銷(xiāo)售會(huì )有所改善的時(shí)候，士氣就提高了。要建立這種信念，管理者必須：1）提出一種清晰的長(cháng)期目標，2）讓銷(xiāo)售團隊對這一目標是否可行進(jìn)行現實(shí)檢驗，這會(huì )給每位團隊成員帶來(lái)好處，以及3）將目標重新定義為所有人都認為是能夠實(shí)現的一系列實(shí)際步驟。注：此項倡議必須取得高層管理者的支持，否則將中途夭折。
　　
　　誤區之五：管理者應該把客戶(hù)放在第一位
　　
　　為什么這是個(gè)誤區：當管理者宣揚和實(shí)踐這一長(cháng)期存在的公理時(shí)，他們忽略了他們的員工，負責建立和培養客戶(hù)關(guān)系的人�？蛻�(hù)很快知道，通過(guò)向經(jīng)理提要求，他們可以繞過(guò)銷(xiāo)售代表并得到他們想要的東西，這導致糟糕的士氣，高的人員流動(dòng)，以及客戶(hù)不滿(mǎn)意。
　　
　　為什么有人相信它：不計其數的“以客戶(hù)為中心”的書(shū)籍和講座使得區分真的在對客戶(hù)做工作（如銷(xiāo)售人員）的員工和為那些對客戶(hù)起作用的人（如銷(xiāo)售經(jīng)理）提供支持的員工變得困難。
　　
　　事情的真相：經(jīng)理必須把自己的員工放在首位。經(jīng)理們應該定期和全面的和員工進(jìn)行溝通，并且在他們和客戶(hù)進(jìn)行溝通的時(shí)候幫助他們。經(jīng)理們永遠都不應該削弱其員工處理客戶(hù)問(wèn)題的權力。
　　
　　誤區之六：績(jì)效最優(yōu)者定義管理能力
　　
　　為什么這是個(gè)誤區：經(jīng)理們常常將其績(jì)效最優(yōu)者看作他們作為銷(xiāo)售經(jīng)理有多么成功的一項指標，盡管可能他或她一被聘請來(lái)就如此出色或者是由經(jīng)理一手培養起來(lái)的，但個(gè)人的成功更有可能反映此人的動(dòng)力和能力，而不是經(jīng)理帶來(lái)的好處。
　　
　　為什么有人相信它：銷(xiāo)售團隊往往以成功為導向，打造‘明星’。雖然這種明星通常是天生的，不是培養出來(lái)的，但是可以理解的是，銷(xiāo)售管理層愿意因招聘和培養他們而獲得一些好評。
　　
　　事情的真相：績(jì)效最差者定義管理能力。銷(xiāo)售團隊中表現最差的人恰恰說(shuō)明了經(jīng)理會(huì )接受什么，因為此人仍被留在團隊中。更何況，績(jì)效最差者作為團隊其他人的累贅，其他人清楚地知道，為了滿(mǎn)足經(jīng)理容忍表現不佳者的意愿，他們必須工作得更加努力。
　　
　　誤區之七：管理的大部分內容都是常識
　　
　　為什么這是個(gè)誤區：當我們將任何事情的解決方案都看作是常識時(shí)，我們往往沒(méi)有多么重視它，以為我們的常識會(huì )幫助我們渡過(guò)難關(guān)。結果是相同的問(wèn)題月復一月，年復一年的煩擾著(zhù)我們，因為經(jīng)理們在依賴(lài)“常識”去解決這些問(wèn)題。
　　
　　為什么有人相信它：作為一種靈丹妙藥的常識信念總是會(huì )帶來(lái)精神懶惰的結果。它錯誤地認為具有“常識”的人會(huì )作出正確的決定，而這個(gè)萬(wàn)能的常識信念，始終是精神懶惰的結果。這錯誤地認為具有“常識”的人會(huì )做出正確的決定，而具有真正專(zhuān)業(yè)知識的人會(huì )表現得像不切實(shí)際的書(shū)呆子。
　　
　　事情的真相：優(yōu)秀的管理需要一組復雜和多元化的技能。為了讓員工人盡其才，管理者必須了解自己的員工以及他們的利益……