“我們一再發(fā)現，領(lǐng)導培訓和晉升制度的好壞，是公司是否能夠形成強有力的文化，以及這種文化是否能夠幫助公司完成經(jīng)營(yíng)戰略的關(guān)鍵�！焙弦婕瘓F副總裁白木說(shuō)。
　　
　　從表現突出的一線(xiàn)主管晉升到更高的行政層級，在過(guò)去的兩年中，卡特彼勒已經(jīng)發(fā)展和建立起了一整套卓越的領(lǐng)導問(wèn)責制和領(lǐng)袖選拔培訓計劃。
　　
　　“領(lǐng)導承諾計劃的一個(gè)重要部分，‘作為老師的領(lǐng)導’帶領(lǐng)公司走出了低迷，”公司首席人力資源官兼副總裁金伯利。豪爾說(shuō)，“它讓這里的每名員工都期待成為老師�！彪m然卡特彼勒與外部組織合作開(kāi)展培訓收到了很好的效果，比如與迪斯尼合作的，利用網(wǎng)絡(luò )加強與行政領(lǐng)導和同行交流溝通，來(lái)幫助高潛質(zhì)管理人員提升知識和能力的項目，就為卡特彼勒培訓項目的成功開(kāi)展鋪平了道路；在與斯坦福大學(xué)合作進(jìn)行的、連續五周的為勝任執行層職位而設計的模塊培訓，也對卡特彼勒培訓方案的進(jìn)一步深化發(fā)揮了重要作用。不過(guò)，在公司處于困境時(shí)盡可能多地任用內部員工來(lái)做教師，則確保了培訓計劃的可持續性�！拔覀冋娴臑榇烁械津湴��！焙罓栒f(shuō)。
　　
　　對于一家員工遍布全球的國際化公司來(lái)說(shuō)，如何形成能夠獲得全體員工普遍認同的企業(yè)文化可以說(shuō)是一大挑戰。沒(méi)有設立實(shí)體總部的全球咨詢(xún)公司埃森哲，是通過(guò)豐富的在線(xiàn)培訓和先進(jìn)的電話(huà)會(huì )議來(lái)克服物理國界的影響，從而在全體員工中形成一致的文化認同的。
　　
　　“曾經(jīng)有人說(shuō)過(guò)，文化就是在沒(méi)有人監管時(shí)的行為。在埃森哲，我們正在踐行這種文化�！痹诎Ｉ�哲咨詢(xún)公司工作了32年的斯瑪特說(shuō)。
　　
　　由于團隊成員來(lái)自不同組織和不同地域，因此協(xié)作是必須的。在被斯瑪特稱(chēng)之為“埃森哲式”的矩陣式組織結構和培訓方式中，很多人會(huì )因為“我”而非“我們”的不協(xié)作而無(wú)法生存。
　　
　　2011年，埃森哲投入了8億美元在做培訓，平均每名員工獲得每年超過(guò)50個(gè)小時(shí)的培訓。針對全球全體員工設計的定制化培訓課程中，既有通過(guò)電話(huà)和網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行的課程，也有需要進(jìn)行集中的在校培訓。
　　
　　針對作為文化建設的關(guān)鍵組成部分領(lǐng)導力發(fā)展，埃森哲利用Jabber、思科的網(wǎng)絡(luò )和阿道比連接等協(xié)作技術(shù)來(lái)實(shí)現組織的跨界協(xié)作。通過(guò)這些技術(shù)你可以與芝加哥和阿姆斯特丹的同事在一起開(kāi)會(huì )，而絲毫不會(huì )有各自身在異地之感。
　　
　　不管是全球性公司還是本地化公司；無(wú)論是針對消費者的品牌宣傳，還是企業(yè)對企業(yè)的品牌建設；亦或者是已經(jīng)具備了長(cháng)期的文化積淀，準備向全球范圍進(jìn)行拓展的公司，HR在企業(yè)文化的建立，和使得企業(yè)文化充分發(fā)揮出對重要戰略影響力方面都有著(zhù)極其重要的作用。
　　
　　對此，麥當勞執行副總裁兼首席人力資源官理查德。弗蘭舍精辟地總結道，“發(fā)展戰略可以變、人才策略可以變，但企業(yè)文化卻需要小心維護和精心培育�！�