正如人們會(huì )受到病毒感染要生病一樣，公司在經(jīng)營(yíng)中要受到內外環(huán)境中的各種不利因素的侵襲，便會(huì )發(fā)生各種各樣的危機。但施行有效的危機管理可以成功地防御危機的發(fā)生，現代公司應具備良好的危機管理意識，惟有如此，才能及時(shí)遏止危機，最終走向成功。然后又從一個(gè)企業(yè)的大危機，突然轉變成了行業(yè)的大危機，但在行業(yè)的大危機中，相對于三鹿，伊利因為面對危機，積極承擔了自己的責任，相對就成了小危機。而又相對于這些企業(yè)的大危機和小危機，三元則因為積極面對行業(yè)的危機，這場(chǎng)行業(yè)危機委而變成了擴大市場(chǎng)，重塑企業(yè)品牌的機會(huì )。
　　
　　1、風(fēng)險與機會(huì )并存！
　　
　　我在很小的時(shí)候聽(tīng)到過(guò)一個(gè)故事，一個(gè)強盜特重視培養他的孫子，在他孫子成年之時(shí)就拉著(zhù)他的孫子上第一課：即參觀(guān)絞刑架。他對孫子說(shuō)："你一不小心、一失手就要被吊死。"孫子說(shuō)："誰(shuí)要敢吊死我，我就把絞刑架砍了。"但是爺爺說(shuō)："可不能砍��！如果沒(méi)了絞刑架，大家都成強盜了，我們做什么？"這個(gè)故事說(shuō)明，機會(huì )與風(fēng)險永遠同在，如果風(fēng)險沒(méi)了，機會(huì )也就沒(méi)了。老輩人說(shuō)風(fēng)險與機會(huì )并存！我則進(jìn)一步認為：危機即轉機。
　　
　　2、把危機化解在萌芽階段
　　
　　面對信息傳播方式的變革，企業(yè)的危機公關(guān)工作遇到了巨大的挑戰，調整、改進(jìn)危機公關(guān)工作，加強危機的事前、事中、事后管理是企業(yè)求得生存和發(fā)展的必由之路。加強危機事前管理可以及早發(fā)現危機因素，并且采用相應的方式消除這些因素，把危機化解在萌芽階段。這種事先預防，對于企業(yè)而言是最經(jīng)濟、最有效的手段。
　　
　　3、面臨風(fēng)險，做出決策
　　
　　危機對于任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)都是重大的考驗，面對危機的壓力，每一家企業(yè)的管理者都面臨風(fēng)險的決策，面對危機的壓力，因為決策得當可以控制住危機之火的漫延，決策失誤可能給企業(yè)帶來(lái)嚴重的后果。譚小芳老師認為，當危機來(lái)臨之時(shí)，如何冷靜分析形勢，權衡各方利益格局，從而在復雜的利益與情感的博弈中做出最正確的決斷，這正是在一種危機四伏的時(shí)代中，每一位企業(yè)管理者都必須培養的關(guān)鍵管理力。中國企業(yè)的死亡率很高。小企業(yè)如此，大企業(yè)也不例外。死因很多：有的是因為制度問(wèn)題，有的是因為管理問(wèn)題，有的是因為產(chǎn)業(yè)選擇問(wèn)題，也有的是外部環(huán)境問(wèn)題，還有不少企業(yè)是因為不善于進(jìn)行危機管理，所以做出了錯誤的決策。
　　
　　4、危機事件需要集權管理
　　
　　集權化的實(shí)質(zhì)就是要在企業(yè)內部建立起一個(gè)職責清晰、權責明確的危機管理機構。因為清晰的職責劃分是確保危機管理體系有效運作的前提。同時(shí)，企業(yè)應確保危機管理機構具有高度權威性，并盡可能不受外部因素的干擾，以保持其客觀(guān)性和公正性。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是危機發(fā)生的時(shí)候，人們需要有人站出來(lái)領(lǐng)導，人們需要的是指示和命令。告訴我發(fā)生了什么，告訴我應該怎么做。
　　
　　在2003年在SARS危機中，各自為政的管理體制，無(wú)法及時(shí)進(jìn)行協(xié)調統一的行動(dòng)，使北京失去了應對SARS危機的最佳時(shí)刻。針對這一問(wèn)題，在中央高層的支持下，中央和北京都建立了黨政軍高度集權的行政協(xié)調機制，協(xié)調在京國家機關(guān)、軍隊和北京各個(gè)系統的行政和衛生單位，集中配置防治SARS的人力資源、財政資源和醫療物資，才使得SARS防治走出各自為政的困境，成功控制了局面。
　　
　　5、暢通的信息溝通渠道
　　
　　從某種意義上講，危機戰略的出臺在很大程度上依賴(lài)于其所能獲得的信息是否充分，而危機戰略能否被正確執行則受制于企業(yè)內部是否有一個(gè)充分的信息溝通渠道。譚小芳老師認為，如果信息傳達渠道不暢通，執行部門(mén)很可能會(huì )曲解上面的意圖，進(jìn)而作出與危機戰略背道而馳的行為。
　　
　　有效的信息溝通可以確保所有的工作人員都能充分理解其工作職責與責任，并保證相關(guān)信息能夠傳遞給適當的工作人員，從而使危機管理的各個(gè)環(huán)節正常運行。企業(yè)內部信息的順暢流通在很大程度上取決于企業(yè)信息系統是否完善。譚老師建議我們的國內企業(yè)應加強危機管理的信息化建設，以任何理由瞞報、遲報，甚至不報的行為都是致命的。可口可樂(lè )在危機發(fā)生時(shí)幾小時(shí)內就可以聯(lián)絡(luò )到總裁，不管他正在進(jìn)行高級談判，還是在加勒比海度假，這是可口可樂(lè )嚴密高效的組織協(xié)作的體現。
　　
　　6、危機管理體系
　　
　　多年的咨詢(xún)顧問(wèn)與管理實(shí)踐經(jīng)歷，使我目睹了很多的企業(yè)觸雷崩潰乃至重傷的事件，如幾年前三株的中毒事件，秦池的勾兌風(fēng)波，冠生園的陳餡災難；近期的如雀巢的3+奶粉碘超標，光明的過(guò)期奶事件等等。所有這一切都暴露了企業(yè)的危機管理意識淡薄，遠沒(méi)有達到象海爾提倡的“如履薄冰，戰戰兢兢”的敏感意識。潛在危機一旦處理不慎，就會(huì )全盤(pán)皆輸，甚至連翻本的機會(huì )都沒(méi)有。所以我提倡企業(yè)將危機管理納入到企業(yè)的戰略當中去，建立一套嚴密的管理危機的體系，未雨綢繆運籌帷幄，以適應現代企業(yè)的健康良性發(fā)展之需要。
　　
　　有效的危機管理體系是一個(gè)由不同的子系統組成的有機體系，如信息系統、溝通系統、決策系統、指揮系統、后勤保障系統、財物支持系統等。因而，企業(yè)危機管理的有效與否，除了取決于危機管理體系本身，在很大程度上還取決于它所包含的各個(gè)子系統是否健全和有效運作。任何一個(gè)子系統的失靈都有可能導致整個(gè)危機管理體系的失效。如果一個(gè)公司的總裁是在吃早餐時(shí)看新聞知道危機來(lái)臨的話(huà)，可能豐盛的午餐已經(jīng)痛苦地丟失了。同樣，沒(méi)有強有力的財力支持的話(huà)，強生能夠投入上億美元來(lái)回收藥品，戰勝“泰諾”中毒危機嗎?
　　
　　7、危機管理與盈利模式有關(guān)
　　
　　危機事件看似是道德問(wèn)題，而實(shí)質(zhì)經(jīng)常是盈利模式問(wèn)題。模式不對，煩惱常在，與私德無(wú)關(guān)。盈利模式有三種：1，好公司用造福能力掙錢(qián)；2，綁匪用傷害能力掙錢(qián)；3，危機重災區用重構利益格局的能力掙錢(qián)。在這種模式中，君子也難免惡名。所以，做對事比做好人更重要。
　　
　　8、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，更講究“慎獨”
　　
　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳播進(jìn)入“篩網(wǎng)模式”，每個(gè)人都被篩網(wǎng)包圍。結果是：1，任何比篩眼大的信息都傳不出去，用傳播量來(lái)堆積傳播效果的做法終結了，用見(jiàn)報字數衡量公關(guān)服務(wù)的甲方們三思。2，沒(méi)有黑幕和灰箱，你在被隨時(shí)窺伺。怎么辦？問(wèn)公關(guān)公司不如問(wèn)孔夫子，他會(huì )告訴你兩個(gè)字：“慎獨”。
　　
　　9、學(xué)會(huì )危中求機，努力轉危為機！
　　
　　面對國際金融危機沖擊，我們必須正確判斷形勢，充分估計困難，多管齊下，有效化解，把危機帶來(lái)的損失降到最低。同時(shí)更要看到，在這場(chǎng)嚴重的國際金融危機沖擊中，挑戰前所未有，機遇也前所未有。應對復雜多變的形勢，保持經(jīng)濟平穩較快發(fā)展，要求我們辯證對待“�！迸c“機”，學(xué)會(huì )在危中求機，努力轉危為機，牢牢掌握發(fā)展的主動(dòng)權。
　　
　　總之，風(fēng)險和危機，它不隨我們的意志為轉移，該發(fā)生時(shí)必然發(fā)生，只不過(guò)有時(shí)我們可以控制某些危機。危機不幸發(fā)生時(shí)，使遭受的損失不至于達到致命的程度，也就是說(shuō)，我們可以用我們的智慧使這些不幸的結果最小化。甚至，譚老師提出：危機管理就一定要轉危為機——這樣的觀(guān)點(diǎn)。