許多老板把所有精力和時(shí)間放在工作上，結果身體非常疲乏，回到家卻看到家人板著(zhù)臉，心情也不好。為什么呢？在5月14日舉辦的《世界經(jīng)理人》“時(shí)間管理智匯沙龍”上，知名培訓師龍涌指出，這是老板的時(shí)間管理出了問(wèn)題。他認為，時(shí)間管理本質(zhì)上是對自我的管理。其實(shí)生活是一個(gè)總體，工作和生活之間是會(huì )相互影響的。

　　三個(gè)層次

　　時(shí)間管理的目的在于達成我們希望的人生，即健康、成功、幸福。工作不是生活的全部。我們老是說(shuō)，工作全是為家人打拼，但是家人能花多少錢(qián)？他需要的是陪伴，需要的是生活。成功不等于幸福，成功是達成了某種追求和目標，而且成功有一些社會(huì )標準。為什么很多人成功了有時(shí)候不幸福呢？就在于他們不平衡，他可能努力打拼之后發(fā)現跟家人沒(méi)有話(huà)說(shuō)，孩子也不認父母了，身體也垮了。

　　從整體上看，時(shí)間管理可以分為規劃層、計劃層和行為層三個(gè)層次。

　　有一種管理叫以終為始。每個(gè)人作為一個(gè)獨一無(wú)二的個(gè)體，在這個(gè)世界上想成為什么樣的人、想給社會(huì )帶來(lái)什么影響，是很重要的。喬布斯講了一句話(huà)，“活著(zhù)是為了什么？改變世界�！蹦悄阆�如何改變世界？

　　在規劃層，我們應該搞清楚自己需要什么樣的人生，怎樣才能活得充實(shí)和有意義。不然的話(huà)，人生就像爬梯子一樣，拼命爬到頂上才發(fā)現這個(gè)梯子搭錯地方，目標錯了是最大的悲劇。很多老板表面上每天時(shí)間安排得井井有條，很忙很累很辛苦，卻總是感覺(jué)很空虛，不知道生活的目標和意義在哪里。這樣的人需要在規劃層對自我提出要求，要仔細思考清楚奮斗目標到底在哪里。

　　在計劃層，我們擁有很多工具，包括各種各樣的表格、軟件、工具來(lái)幫助我們做計劃。作為一個(gè)企業(yè)家，我們對自己的企業(yè)和公司的職責，它要求我們付出很多精力，不然企業(yè)就會(huì )出問(wèn)題但是有一點(diǎn)，你必須要設定底線(xiàn)。什么叫底線(xiàn)？比如說(shuō)對孩子來(lái)講父親這個(gè)角色，你必須設定每個(gè)月一定有多少小時(shí)陪孩子，否則工作會(huì )搶走你所有的時(shí)間和精力。關(guān)于角色的平衡，龍涌建議要分析非工作的關(guān)鍵角色，對每個(gè)月該做什么有底線(xiàn)時(shí)間，然后堅定的執行，不能打破。

　　到行為層我們會(huì )關(guān)注個(gè)人的習慣、關(guān)鍵行為和做事的技能。時(shí)間管理有很多時(shí)候跟管理者的習慣有關(guān)。比如說(shuō)很多老板喜歡親力親為，因為他習慣了天天忙，不忙就覺(jué)得沒(méi)有成就感，覺(jué)得自己的價(jià)值不夠。

　　不同階段的重點(diǎn)

　　時(shí)間管理矩陣有重要性和緊迫性?xún)蓚�(gè)緯度。老板要從救火隊員轉變?yōu)榻M織能力的建設者。許多老板實(shí)際上每天在做救火隊員，生活狀態(tài)非常疲乏，這個(gè)狀態(tài)久了，人的創(chuàng )造性和解決問(wèn)題的能力會(huì )減弱，會(huì )影響一些重要的決策。救火是惡性循環(huán)，老板一方面事必躬親，不放心，覺(jué)得下面的人能力不行，只能自己做。本來(lái)要去培養的人也不去培養了，下面的人永遠成長(cháng)不起來(lái)。

　　華為的老板任正非本身不是一個(gè)技術(shù)專(zhuān)家，也不是一個(gè)管理專(zhuān)家。他非常清楚的意識到他的角色是要構建一個(gè)強大的不依賴(lài)于個(gè)人的組織。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，他花數十億請各種各樣的企業(yè)做管理咨詢(xún)，建立起強大的組織系統能力，這樣他個(gè)人不用天天管這些事，這個(gè)強大的組織已經(jīng)構建起來(lái)了。這些年華為流失了很多能人，但是競爭力沒(méi)有受影響。

　　企業(yè)老板最重要的角色其實(shí)是組織能力構建者，要打造成一個(gè)老板不在還能夠有效運作的企業(yè)。真正的建設組織能力構建者必須要理解在企業(yè)發(fā)展的不同階段，老板需要做的最重要的事。

　　在創(chuàng )業(yè)階段，企業(yè)最大的資產(chǎn)、最核心的競爭力是老板，老板對于企業(yè)的責任心是最寶貴的財產(chǎn)。在創(chuàng )業(yè)階段，老板最重要的事是用心把企業(yè)運營(yíng)好，使之生存并發(fā)展起來(lái)。老板的核心工作是要識別并界定市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，這時(shí)候就是關(guān)注產(chǎn)品，像小米的雷軍，他很少開(kāi)會(huì )，也沒(méi)有什么KPI，也沒(méi)有太多內部管理消耗精力，他的精力是不斷跟研發(fā)人員、客戶(hù)溝通，關(guān)注產(chǎn)品。喬布斯也是如此，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的很多細節他都會(huì )去關(guān)注。

　　如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品打開(kāi)了市場(chǎng)，銷(xiāo)售不斷增長(cháng)，它就進(jìn)入成長(cháng)期。此時(shí)企業(yè)嚴重缺乏優(yōu)秀的管理人員，老板更多要關(guān)注開(kāi)發(fā)運營(yíng)系統，讓企業(yè)管理變得越來(lái)越規范。企業(yè)家要從獨 裁者思維轉變，意識到自己能夠推動(dòng)這個(gè)組織走向規范化，要能夠引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人、外部顧問(wèn)來(lái)進(jìn)行變革、處理沖突。

　　當然，這個(gè)階段也充滿(mǎn)非常多挑戰，有很多的內部沖突。企業(yè)老板往往是一個(gè)創(chuàng )新能力很強、對市場(chǎng)很敏感的人，企業(yè)做大以后也意識到原來(lái)我不是最優(yōu)秀的企業(yè)管理者，還得找職業(yè)經(jīng)理人。當職業(yè)經(jīng)理人來(lái)了開(kāi)始建立各種制度、流程、規劃，過(guò)去跟著(zhù)老板一塊打天下的老人就感覺(jué)不舒服，因為這些制約著(zhù)他們的權力和自由，于是他們會(huì )繞過(guò)職業(yè)經(jīng)理人跟老板說(shuō)，“這個(gè)人不了解我們的企業(yè)，他會(huì )把我們的公司搞垮�！弊詈筮@個(gè)職業(yè)經(jīng)理人就有可能被踢出去了。

　　成熟階段的企業(yè)擁有明確的使命、愿景和價(jià)值觀(guān)，此時(shí)老板一方面需要花時(shí)間調整管理團隊，不斷通過(guò)外部引進(jìn)和內部培養相結合，打造人才供應鏈，同時(shí)更需要關(guān)注戰略的制定，和對市場(chǎng)變化的把握。在戰略決策中，往往職業(yè)經(jīng)理人更容易求穩，不敢冒險，但是創(chuàng )始人則更具有冒險精神，他們對市場(chǎng)有天生的敏感性，當企業(yè)出現危機時(shí)，他們總能力排眾議，力挽狂瀾。2009年復出后，柳傳志曾這樣闡釋了職業(yè)經(jīng)理人治企之弊：空降來(lái)的經(jīng)理人往往都是用期權來(lái)激勵的，通常只考慮企業(yè)當前的利潤和股價(jià)，短期行為很明顯，這樣一來(lái)，整個(gè)企業(yè)在四五年后就會(huì )出現問(wèn)題。職業(yè)經(jīng)理人沒(méi)有真正的主人翁意識，缺乏對企業(yè)的深厚感情，這是問(wèn)題的根本所在。

　　此外，企業(yè)老化必然的結果是死亡，因為他離客戶(hù)越來(lái)越遠，把更多資源和精力花在內部的關(guān)系、內部營(yíng)銷(xiāo)上，忽略了為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。