通常，知識管理強調組織內部的知識循環(huán)，重點(diǎn)關(guān)注如何將個(gè)人知識轉換為可被廣泛共享和有效利用的組織知識。日本學(xué)者野中郁次郎（Nonaka）基于對日本企業(yè)的深刻洞察，提煉出知識轉換的SECI模型，即知識的轉換會(huì )經(jīng)歷社會(huì )化（Socialization，從組織隱性知識到個(gè)人的隱性知識）、具體化（Externalization，從個(gè)人的隱性知識到個(gè)人的顯性知識）、結合（Combination，將每個(gè)人的顯性知識結合為組織的顯性知識）以及內化（Internalization，將組織的顯性知識內化為組織的隱性知識）等四個(gè)過(guò)程。這四個(gè)過(guò)程循環(huán)往復，形成了知識螺旋，從而實(shí)現了知識的豐富和完善。

　　野中郁次郎的知識管理模型對企業(yè)發(fā)展有重要啟示，日本的花王公司就依托該模型取得了卓越成效。SECI知識管理模型反映出日本企業(yè)非常重視組織內部的結構化、制度化管理，并在結構化、科層化的管理過(guò)程中重視內部的知識積累和每個(gè)員工的知識貢獻。這一點(diǎn)值得中國企業(yè)重新學(xué)習。中國企業(yè)，特別是鋼鐵企業(yè)如鞍鋼、寶鋼等，有效地開(kāi)展了類(lèi)似的知識管理，取得了明顯效果。

　　SECI的局限

　　盡管SECI知識管理模型曾為許多企業(yè)帶來(lái)了卓越成效，但它也有明顯缺陷—過(guò)于重視知識的內部分享與挖掘利用，而忽視了對外部知識的迅速獲取與整合。

　　知識分散化加劇  隨著(zhù)科技的迅速發(fā)展，知識的分布越來(lái)越分散。動(dòng)態(tài)能力的大師提斯（Teece）指出，即使是那些實(shí)力超群的大型跨國公司也很難掌握所有的創(chuàng )新知識和資源，無(wú)論在技術(shù)上還是經(jīng)濟上，企業(yè)要獨立進(jìn)行成功的創(chuàng )新已越來(lái)越難。穆迪（Miotti）進(jìn)一步認為，處于技術(shù)發(fā)展前沿的企業(yè)、高新技術(shù)應用較多的企業(yè)、創(chuàng )新導向型的企業(yè)，它們比其他企業(yè)更迫切地需要從外部尋求合作。

　　開(kāi)放創(chuàng )新的出現  內外部環(huán)境的變遷，要求企業(yè)跨越傳統的組織邊界，進(jìn)行知識整合的創(chuàng )新活動(dòng)。許多企業(yè)開(kāi)始將合作策略納入到競爭戰略中。切斯布魯夫（Chesbrough）教授提出了開(kāi)放創(chuàng )新的概念，認為有價(jià)值的創(chuàng )新活動(dòng)可從組織內外部同時(shí)獲得，并應越來(lái)越多地從外部獲取。

　　在開(kāi)放情境下，組織與外部的邊界是可滲透的，創(chuàng )新的創(chuàng )意既來(lái)源于自己的研發(fā)部門(mén)或其他部門(mén)，也來(lái)自企業(yè)外部；對組織價(jià)值不大的創(chuàng )意或成果，也可以通過(guò)合作方式擴散到其他組織，從而實(shí)現創(chuàng )新“資源”的最佳配置。寶潔公司35%的創(chuàng )新都來(lái)自外部，并努力將這個(gè)比率提高到50%。美國的禮來(lái)公司幫助很多企業(yè)通過(guò)外包或“眾包”的方法進(jìn)行創(chuàng )新。

　　組織“開(kāi)放的對象”主要包括以下四類(lèi)。

　　顧客  顧客已經(jīng)不再是創(chuàng )新的被動(dòng)接受者，而是越來(lái)越多地參與到創(chuàng )新活動(dòng)中。顧客參與創(chuàng )新項目的研究與開(kāi)發(fā)，可提高創(chuàng )新的市場(chǎng)成功率。麻省理工學(xué)院的馮·希伯爾（Von Hippel）教授細分出的領(lǐng)先用戶(hù)對市場(chǎng)的未來(lái)需求非常敏感，也愿意積極協(xié)助企業(yè)創(chuàng )新出自己的領(lǐng)先需求，他們對企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向影響巨大。3M公司的大量創(chuàng )新也均是與自己的領(lǐng)先用戶(hù)共同完成的。

　　供應商  供應商與制造商之間的創(chuàng )新合作越來(lái)越頻繁。例如，壓縮機是空調產(chǎn)品的心臟，空調制造商在產(chǎn)品創(chuàng )新的過(guò)程中就需與壓縮機供應商進(jìn)行有效的交流、溝通與合作。

　　競爭性企業(yè)  競爭性企業(yè)間也在考慮合作創(chuàng )新，從而實(shí)現創(chuàng )新資源互補或技術(shù)互補。例如，加拿大普惠公司和英國勞斯萊斯公司都是知名的飛機發(fā)動(dòng)機供應商，但普惠公司在熱處理方面具有優(yōu)勢，勞斯萊斯公司則具有風(fēng)扇和壓縮機方面的技術(shù)優(yōu)勢，兩者在飛機引擎開(kāi)發(fā)項目中進(jìn)行了優(yōu)勢互補。

　　研究機構  大學(xué)等研究機構與企業(yè)之間以技術(shù)轉移與合作開(kāi)發(fā)為紐帶，實(shí)現知識和資本的高速互換。大學(xué)將研究成果轉移給企業(yè)，獲得資本以支持自己的研究工作，繼續創(chuàng )造知識；企業(yè)獲得大學(xué)的研究成果，將其商業(yè)化以繼續提升資本的積累，如西門(mén)子和亞琛工業(yè)大學(xué)的知識互換中心。

　　超越SECI

　　因此，在新形勢下，企業(yè)要獲得必需的知識，知識管理就應該突破組織的邊界，發(fā)展組織間的知識管理（IOKM，Inter-Organization Knowledge Management）。在組織間知識管理中，供應商不僅僅是零部件和設備的賣(mài)家，用戶(hù)也不僅僅是產(chǎn)品的買(mǎi)家，它們都是知識的重要來(lái)源，會(huì )給企業(yè)帶來(lái)顯著(zhù)的優(yōu)勢；對供應商和用戶(hù)來(lái)說(shuō)，企業(yè)也將變得更加開(kāi)放和透明。

　　諾利亞（Nohria）認為，組織間的知識管理是通過(guò)共同學(xué)習、轉移技術(shù)知識、資源互補等方式提升組織創(chuàng )新能力的有效手段。組織間知識管理可以大大提高組織間溝通的效率，降低溝通和交流的成本。它也可以促進(jìn)不同組織將互補的知識資源整合起來(lái)。通過(guò)跨組織的聯(lián)結，組織可以獲得對關(guān)鍵資源的控制，使得組織間合作給自主性帶來(lái)的威脅最小化。此外，組織間知識管理還可以通過(guò)協(xié)同和擴展的市場(chǎng)能力給組織帶來(lái)額外效益。它可以減少傳統的科層結構帶來(lái)的行政成本，增加經(jīng)營(yíng)的靈活性，憑借各自的競爭力構成系統的利益鏈。

　　與組織內知識管理相比，組織間知識管理要困難得多。一方面，不同組織的性質(zhì)、文化、辦事流程有很強的異質(zhì)性。大學(xué)和企業(yè)之間是很典型的組織間合作，但大學(xué)和企業(yè)的性質(zhì)、功能、目標都不一樣。大學(xué)是為了學(xué)術(shù)成就—2P（即Paper和Patent），企業(yè)是為了商業(yè)效益—2P（即Product和Profit）。它們是不同文化、不同類(lèi)型的組織在合作，知識整合殊為不易。

　　另一方面，組織間知識管理要求各組織對自己的知識進(jìn)行有效編碼，并積極開(kāi)放和分享。開(kāi)放的知識讓競爭對手的復制和模仿變得更為容易。在進(jìn)行組織間知識管理的過(guò)程中，組織需要平衡好知識的開(kāi)放和保密。

　　研究表明，如果企業(yè)進(jìn)行的是大規模產(chǎn)品的創(chuàng )新，那么經(jīng)過(guò)編碼化的知識更容易被競爭對手復制；而復雜產(chǎn)品系統所蘊涵的知識有其特殊的專(zhuān)有性，有限的知識泄漏對競爭對手而言用處不大。因此，復雜產(chǎn)品的創(chuàng )新活動(dòng)是組織間知識管理的重要舞臺。

　　某系統集成商在開(kāi)發(fā)復雜的“城市軌道綜合監控系統”時(shí)，就充分利用了組織間知識管理來(lái)推動(dòng)復雜產(chǎn)品的創(chuàng )新。首先，通過(guò)組織間知識管理促進(jìn)知識的創(chuàng )造。創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )中各個(gè)組織共同參與項目的設計、開(kāi)發(fā)與決策。這樣往往會(huì )產(chǎn)生關(guān)于項目開(kāi)發(fā)的獨特見(jiàn)解，包括模塊設計、界面接口的建議等。然后，通過(guò)組織間知識管理來(lái)推動(dòng)知識在創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )中的共享和轉移。通過(guò)創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )成員間的密切互動(dòng)，包括相互提出建議、要求和協(xié)助，共享各自的技術(shù)知識；通過(guò)面對面的溝通、中央信息庫的共享、技術(shù)聯(lián)絡(luò )會(huì )議等，在創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )中促進(jìn)知識共享氛圍的形成。最后，通過(guò)組織間知識管理對知識進(jìn)行整合與應用。在組織間知識管理的支持下，該系統集成商在“城市軌道交通監控系統”領(lǐng)域打破了國外產(chǎn)品壟斷，帶來(lái)了許多后續合同訂單。

　　野中郁次郎的知識管理模型，優(yōu)點(diǎn)在于挖掘了內部的知識，提升了內部的吸收和集成能力，卻忽略了對外部知識的探索。因此，它適合發(fā)展較緩慢的行業(yè)，適用于漸進(jìn)性創(chuàng )新，如流程工藝的變更和創(chuàng )新，卻不適用于產(chǎn)品的突破性創(chuàng )新。這也是為什么日本企業(yè)很少產(chǎn)生革命性產(chǎn)品的原因。如果在挖掘原有知識的基礎上，再加上更活躍的外部知識探索，甚至是積極的外部知識購買(mǎi)，組織將取得更卓越的發(fā)展。

　　對中國企業(yè)而言，首先要把內部的知識管理做好、做扎實(shí)，以保證企業(yè)的運營(yíng)效率。在此基礎上，要充分利用外部知識，廣泛展開(kāi)組織間知識管理，加強知識探索。這樣，中國企業(yè)獲得更多突破性、革命性產(chǎn)品或服務(wù)的可能性就會(huì )提高， 從而利于提升持續的國際競爭力。