目前，紡織行業(yè)正處于深層次調整之中，棉花價(jià)格波動(dòng)、剛性成本上升以及環(huán)境資源制約使企業(yè)運行壓力加大，同時(shí)，行業(yè)兩極分化、終端為王的趨勢以及金融、虛擬平臺對整個(gè)產(chǎn)業(yè)的擠壓，都在蠶食企業(yè)微薄的利潤空間。面對嚴峻形勢，紡織服裝產(chǎn)業(yè)到底應該怎么辦？我認為，如今的行業(yè)背景已不適合中小企業(yè)一味擴大生產(chǎn)規模，要在做好產(chǎn)品上下功夫，將紡織品當成工藝品去做。

　　改革開(kāi)放三十多年，企業(yè)家所要深層次思考的問(wèn)題不再是將搞好企業(yè)作為目的，而是將“搞好企業(yè)的目的是什么”來(lái)作為目的。生產(chǎn)的目的是什么？生產(chǎn)的目的不是為了靜靜地享受增長(cháng)的財富所帶來(lái)的滿(mǎn)足感，而是應該為提高生活品質(zhì)去生產(chǎn)讓人們快樂(lè )的產(chǎn)品來(lái)作為追求，這樣一來(lái)企業(yè)勢必會(huì )調整甚至是調低期望值。尤其是對中小企業(yè)而言，如果現在還尚未搞大，或者說(shuō)難以搞大，我勸你還是不要搞大了。

　　每個(gè)企業(yè)之所以存在，都有它的理由；之所以發(fā)展及擁有機會(huì )，也有它的理由。內在能量的釋放能不能持續，關(guān)鍵要看它的內部管理系統，尤其是人才系統能不能可持續。有些企業(yè)可能現在很小，但是擁有巨大的能量，有整合的能力，可以迅速擴張，當然可以繼續做大。但有些企業(yè)是無(wú)論如何也擴大不了的，那就眼睛向內，將紡織品當成工藝品去做。只要有做工藝品的心思，沒(méi)有一個(gè)紡織品是做不好的，沒(méi)有一個(gè)紡織品是賣(mài)不出好價(jià)格的。在產(chǎn)業(yè)鏈中，做主角去整合平衡是一種定位；做好配角，成為整個(gè)系統的有機組成部分，也是一種定位；哪怕做個(gè)螺絲釘，也可以做到非你不可，所以做好配角也是一種定位。

　　我跑同行企業(yè)比較多，在這個(gè)背景下，還有很多同行在大規模地進(jìn)行機器換人，我是持保留意見(jiàn)的。因為這要看企業(yè)的狀況，如果這家企業(yè)以規模制造、高效制造來(lái)作為自己的核心競爭力，那可以這樣去做。我很反對這種大規模、高強度投資的，或者以機器來(lái)替代人的管理，這種都不符合做工藝品的思維。一般來(lái)講工藝品都是用舊機器來(lái)做，越舊越好，因為越舊，人家越難模仿，越難以做到。如果能用先進(jìn)生產(chǎn)力來(lái)解決，這種產(chǎn)品是最容易被模仿的，技術(shù)也是最容易被別人所攻破的。對大多數的中小企業(yè)而言，千萬(wàn)不要在硬件上投入很多錢(qián)，而是一定要在軟件上發(fā)力，加強對人才的投入、環(huán)境的營(yíng)造，加強氛圍的建立，讓創(chuàng )新的源動(dòng)力去支撐企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)。

　　市場(chǎng)是可以不斷細分的。20年前我創(chuàng )辦華孚時(shí)，色紡紗還只是一個(gè)產(chǎn)品，當時(shí)最強盛的是日本和韓國，也沒(méi)有一家完全生產(chǎn)色紡紗的企業(yè)，大多數是10萬(wàn)錠以?xún)纫幠�，�?萬(wàn)錠做色紡，還有6、7萬(wàn)錠做坯紗，或者再加一點(diǎn)筒子染紗。這在當時(shí)是前沿型的發(fā)展模式，在發(fā)達國家比較多。在此我用華孚作為案例，只想說(shuō)明其實(shí)紗線(xiàn)行業(yè)是可以細分的，維度很多，比如以材料區分，還可以按工藝、技術(shù)等區分，可以有N個(gè)維度，做成幾十萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品體系，這幾十萬(wàn)個(gè)體系也都是可以進(jìn)行細分和再細分的，將企業(yè)畢生的功力和實(shí)力聚焦到這個(gè)點(diǎn)上去，企業(yè)一定會(huì )發(fā)光發(fā)熱。所以，我認為現在的出路是縮小規模，而不是擴大。只有這樣才能走出一條相對自由的路，也能達到讓企業(yè)可持續發(fā)展的兼顧性狀態(tài)。