他們深知，如果他們無(wú)需推出那么大的折扣，就可以在其他方面花錢(qián)。他們能看到供應鏈的這種確定性和節奏帶來(lái)的好處。阿爾泰霍是西班牙西北部的一個(gè)小鎮，鄰近太平洋，周?chē)�都是漁村。在鎮中心，有一幢玻璃建筑坐落在一大片綠色草坪中。這里是Zara的總部。Zara大約在20年前推出“快時(shí)尚”理念，隨后開(kāi)發(fā)出一個(gè)經(jīng)常成為研究對象但很少被復制的高度集中化的設計、生產(chǎn)和銷(xiāo)售體系。這幢建筑的正式名稱(chēng)是“立方”。它是Zara的“中樞”。

       “立方”是Zara這個(gè)時(shí)裝帝國的司令部，而這個(gè)帝國是建立在一個(gè)非常規的理念之上：速度與響應能力比成本更重要。Zara以小批量、快速在門(mén)店發(fā)布新品而聞名。門(mén)店管理人員每周兩次準時(shí)下單定購，新款服裝也是每周兩次按時(shí)發(fā)到門(mén)店。為了實(shí)現這一點(diǎn)，Zara對生產(chǎn)過(guò)程的控制超過(guò)大多數零售商：其服裝大約有一半在西班牙或鄰近國家生產(chǎn)。對Zara來(lái)說(shuō)，供應鏈就是它的競爭優(yōu)勢所在。

       Zara在全球的擴張可能最終考驗其以伊比亞半島為基地的生態(tài)系統。西班牙一直是其最大的市場(chǎng)。但2013年，Zara在中國的門(mén)店數(142間)超過(guò)法國，使中國成為其第二大市場(chǎng)。所有的零售商在中國擴張都會(huì )面臨挑戰。這家西班牙服裝廠(chǎng)商在中國可能面臨獨特的窘境，因為Zara是一家全球公司，并無(wú)本地化運營(yíng)�！八麄兂晒Φ拿卦E就是集中化，”加州大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院副教授、在Zara擔任商業(yè)顧問(wèn)的費利佩·卡羅說(shuō)，“他們能夠以非常協(xié)調的方式做出決策�！盳ara在阿爾泰霍就能控制庫存的能力是其商業(yè)模式的關(guān)鍵部分�！耙坏┧麄儧Q定實(shí)現本地化，設置兩個(gè)中樞，西班牙和中國，那將會(huì )是完全不同的Zara�！笨�羅說(shuō)。

       “立方”的外面就是該公司占地超過(guò)46萬(wàn)平方米的主配送中心。該公司每年為其分布在86個(gè)國家的1770間門(mén)店生產(chǎn)大約4.5億件商品。據Zara透露，大約1.5億件服裝在這個(gè)中心接受檢驗并被分類(lèi)。無(wú)論一件襯衫是在葡萄牙、摩洛哥、中國還是孟加拉國生產(chǎn)，都會(huì )先運到西班牙，然后才發(fā)往門(mén)店。配送中心以外是11個(gè)Zara下屬的工廠(chǎng)。這些工廠(chǎng)所生產(chǎn)的每一件襯衫、針織衫和裙裝都直接通過(guò)自動(dòng)的地下軌道被送到配送中心。這個(gè)軌道有將近200公里長(cháng)。周邊的加利西亞地區則遍布Zara的分包商。

       現年77歲的世界第三大富豪阿曼西奧·奧爾特加在2011年之前一直擔任他圍繞Zara打造的公司Inditex的董事長(cháng)。Inditex旗下還有另外七個(gè)品牌，已經(jīng)成為世界最大的服裝零售商。2012年該公司6009間門(mén)店的銷(xiāo)售收入接近160億歐元(合214億美元);其中Zara占了105億歐元。據Inditex透露，該公司2013年新開(kāi)400多間門(mén)店，其中約110間為Zara門(mén)店。該公司預計2014年新開(kāi)門(mén)店至少也會(huì )達到這個(gè)數量。

       奧爾特加的辦公桌仍在“立方”最大的房間前面，跟設計師、買(mǎi)手、策劃人員和營(yíng)銷(xiāo)人員在一起。有關(guān)哪些產(chǎn)品暢銷(xiāo)、哪些產(chǎn)品銷(xiāo)路不旺的信息從世界各地的門(mén)店經(jīng)理那里源源不斷地發(fā)過(guò)來(lái)。設計師依據這些信息迅速對服裝進(jìn)行調整，買(mǎi)手可以就某款外套下更多的定單(但也不能太多——獨具一格的東西才好賣(mài))，策劃人員則可以決定將哪些商品從門(mén)店中剔除。

       Zara在西班牙以及葡萄牙、摩洛哥和土耳其的工廠(chǎng)生產(chǎn)最新潮的服裝。據該公司透露，這些工廠(chǎng)生產(chǎn)的服裝占Zara庫存的一半左右。其基本款的T恤衫、針織衫等產(chǎn)品是根據傳統時(shí)間表(大約提前六個(gè)月)從人力成本通常更低的亞洲工廠(chǎng)定購，然后運到西班牙。

       Zara的管理人員一直投資于高科技設備和額外產(chǎn)能，讓旗下工廠(chǎng)能應對產(chǎn)量的突然增加或變化——很少有亞洲生產(chǎn)商能做到這一點(diǎn)。哈佛商學(xué)院對Zara進(jìn)行的個(gè)案研究顯示，在一季開(kāi)始的時(shí)候，普通零售商已經(jīng)至少為80%的即將銷(xiāo)售的服裝下了定單。但Zara只有50%的設計提前那么久。變化并不會(huì )打亂這個(gè)體系，它就是體系的一部分。

      新品被連夜打包裝上卡車(chē)，直接送往門(mén)店或發(fā)往機場(chǎng)。這些卡車(chē)和飛機依照已經(jīng)確立的時(shí)間表運行，在48小時(shí)之內將服裝運到大多數門(mén)店。

      Zara能夠承擔額外的人力和運輸成本，原因是它無(wú)需像競爭對手一樣大幅打折促銷(xiāo)。它也不做廣告。哈佛的案例研究顯示，Zara服裝的平均售價(jià)為全價(jià)的8.5折，而行業(yè)平均水平為6折到7折。未售出的商品占其庫存的比例不到10%，行業(yè)平均水平為17%至20%。哈佛研究論文的作者之一的卡斯拉·費爾多斯說(shuō)：“Zara深知，如果他們無(wú)需推出那么大的折扣，就可以在其他方面花錢(qián)。他們能看到供應鏈的這種確定性和節奏帶來(lái)的好處�！�