最近，博洋有兩大事件成為新聞媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。一個(gè)是集團下屬的家紡集團版塊進(jìn)行了股份重構，包括家紡公司董事長(cháng)、線(xiàn)下總經(jīng)理、線(xiàn)上總經(jīng)理在內的三名管理層持股上升到20%左右；另一個(gè)是博洋服飾集團版塊自身發(fā)揮品牌孵化器作用，短短兩年內，冒出三家銷(xiāo)售過(guò)億的“小而美”品牌服飾，一股品牌經(jīng)理人創(chuàng )業(yè)熱潮，開(kāi)始在博洋這個(gè)“大家庭”中悄然掀起。吸引了集團內外很多有志創(chuàng )業(yè)年輕人的加盟。博洋寬松的創(chuàng )業(yè)環(huán)境。正好符合現在年輕的“90后”在經(jīng)濟條件優(yōu)越的環(huán)境下，不再停留在傳統要求一個(gè)好的工作崗位，而是需要一個(gè)有想象力的創(chuàng )業(yè)空間

　　從傳統的家紡服裝生產(chǎn)企業(yè)演變成輕資產(chǎn)的品牌化經(jīng)營(yíng)，再到集團投資品牌孵化式運行，一向以創(chuàng )新聞名的“博洋模式”再續新傳奇。

　　博洋服飾集團總經(jīng)理應春光告訴記者，隨著(zhù)銷(xiāo)售渠道和用戶(hù)需求的多樣化，“單一品類(lèi)”、“一款到底”的服裝經(jīng)營(yíng)模式，已無(wú)法適應千變萬(wàn)化的時(shí)尚潮流。面對全新的市場(chǎng)環(huán)境，“博洋”迅速轉身，進(jìn)行管理模式和品牌模式的結構性調整。

　　與其他服裝品牌以拓展市場(chǎng)空間為導向的多品牌策略不同，博洋服飾的多品牌策略更多的是圍繞人才建設而進(jìn)行。將企業(yè)架構由事業(yè)部制改為公司制，從原先面面俱到的“大管家”蛻變成如今的“品牌投資人”、“企業(yè)健康管理者”，一批體量較小卻充滿(mǎn)活力的新銳服飾品牌在博洋這個(gè)“大家庭”中孵化、成長(cháng)。

　　要推進(jìn)企業(yè)多品牌戰略的良性發(fā)展，判斷市場(chǎng)需求和人才積累同樣重要。對此，博洋服飾從關(guān)注公司內部年輕人才的發(fā)展需求著(zhù)手，力求在推進(jìn)品牌建設的同時(shí)，也為公司年輕人才，提供更廣闊的發(fā)展平臺和更多的創(chuàng )業(yè)機會(huì )。

　　“博洋的新品牌項目一般都是由品牌項目經(jīng)理進(jìn)行運營(yíng)，而這些項目經(jīng)理都是博洋自己培養起來(lái)�！睉�春光說(shuō)，在這些項目經(jīng)理中，不少人是從一線(xiàn)的銷(xiāo)售人員、設計師、市場(chǎng)專(zhuān)員等基層員工成長(cháng)起來(lái)的，基層的工作經(jīng)歷，讓他們對市場(chǎng)的需求有著(zhù)自己獨到的理解和判斷。

　　“果殼”就是近年來(lái)博洋服飾進(jìn)行多品牌孵化中，較為成功的項目之一。2014年年底，“果殼”品牌應運而生，它的目標客群是20-35歲的年輕群體，產(chǎn)品方向鎖定具有較大市場(chǎng)發(fā)展前景的家居服品類(lèi)，力圖在擺脫原有傳統睡衣品類(lèi)的基礎上，結合日韓家居文化，開(kāi)發(fā)出兼顧“實(shí)用”與“時(shí)尚”的新型家居服品類(lèi)。

　　“果殼最初是我們年輕設計師的一個(gè)想法和創(chuàng )意，公司在進(jìn)行相關(guān)商業(yè)評估之后，對設計師的想法表示支持�！睉�春光說(shuō)，公司對果殼的發(fā)展進(jìn)行支持，也是看中了其迎合當下消費市場(chǎng)細分化的發(fā)展趨勢，“果殼的定位非常精準，針對的就是喜歡小清新的文藝青年�！庇纱�，博洋服飾也走出了細分市場(chǎng)的第一步。

　　如今，憑借對于細分市場(chǎng)的精準把控，定位“外穿時(shí)尚家居服”的“果殼”，贏(yíng)得了顧客喜愛(ài)，今年預計銷(xiāo)售額可超到2億元。

　　有了成功的先例，博洋服飾在“多品牌”這條路上走的越來(lái)越寬。

　　德瑪納創(chuàng )立于2004年，是一個(gè)主打歐美風(fēng)的全品類(lèi)女裝品牌。但2013年，在only、Veromoda等國外品牌的夾擊下，德瑪納的100多家線(xiàn)下門(mén)店并不占優(yōu)勢，甚至面臨生存危機。之后，德瑪納開(kāi)始轉變思路，一方面逐漸減少線(xiàn)下門(mén)店數量，精簡(jiǎn)人員，發(fā)力線(xiàn)上運營(yíng)，另一方面將產(chǎn)品聚焦于牛仔這一細分品類(lèi)。2015年，在原有基礎上，由德瑪納衍生出來(lái)的全新品牌“德瑪納style”橫空出世。最初其專(zhuān)注于時(shí)尚女裝領(lǐng)域，隨后慢慢又“裂變”出目標客戶(hù)更年輕的淑女系列和專(zhuān)注牛仔的“德瑪納jeans”，兩個(gè)系列今年的總銷(xiāo)售額接近3億元。

　　此外，主打“機車(chē)牛仔”的“desso”和傾向于都市時(shí)尚風(fēng)的“itisf4”也在深耕細分領(lǐng)域，不斷提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和品牌影響力，最終實(shí)現“1＋1>2。

　　根據細分市場(chǎng)，將品牌一個(gè)個(gè)“做窄”，然后派生出一個(gè)個(gè)獨立的運營(yíng)公司，博洋服飾總公司則作為后臺，負責投資、補貼部分虧損，以及對項目的風(fēng)險管控。并對初創(chuàng )期的各運營(yíng)公司業(yè)績(jì)，實(shí)行“上不封頂，下不保底”的策略，待品牌盈利后，公司還會(huì )給予管理者相應的股份。這種激勵機制讓品牌本身有著(zhù)較大的決策自主權，也有助于孵化出更多的“小而美”品牌，讓公司里的年輕人也有了更多的創(chuàng )業(yè)機會(huì )和動(dòng)力。

　　事實(shí)上，主動(dòng)降低集團自身股份，把股份平價(jià)轉給職業(yè)經(jīng)理人，在博洋已不是第一次。早在6年前，集團將“服飾版塊的股權15%左右主動(dòng)轉給職業(yè)經(jīng)理人。6年下來(lái)，一個(gè)年銷(xiāo)售十多億的服飾品牌，一下子成長(cháng)為銷(xiāo)售近百億的服飾集團企業(yè)。用博洋控股集團董事長(cháng)戎巨川的話(huà)說(shuō)，集團負責孵化品牌企業(yè)成長(cháng)，等他翅膀硬了，必須讓他自己飛，給他們更多的自主權，才能讓他們飛得更高、走得更遠。

　　據應春光介紹，博洋服飾正在全力打造“創(chuàng )業(yè)工廠(chǎng)”，通過(guò)明確的責任劃分和主動(dòng)放權的策略為人才培養提供沃土。管理層負責研究市場(chǎng)和宏觀(guān)把控，對新品牌的業(yè)績(jì)和消費者滿(mǎn)意度進(jìn)行考核；新品牌的“創(chuàng )業(yè)者”則不斷激發(fā)鮮活的創(chuàng )意，緊追當下的服飾潮流�！耙缘卢敿{為例，目前其在組織架構上，已初具小組制的模型。設計、商品和供應鏈三位一體，設計團隊同步對接生產(chǎn)，以快速判斷下單量、貨期等，減少信息不對稱(chēng)�！�

　　據悉，這些“創(chuàng )業(yè)者”的年齡普遍在30周歲以下，他們熟悉互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代消費者的多樣化需求，對市場(chǎng)的變化有著(zhù)敏銳的嗅覺(jué)。學(xué)習能力是博洋選材的唯一標準。事實(shí)證明，不拘一格的選材方式，可以再造一個(gè)新的博洋，帶來(lái)超乎想象的經(jīng)濟效益。

　　“比如，隨著(zhù)銷(xiāo)售額的進(jìn)一步增長(cháng)，‘果殼’將會(huì )進(jìn)入發(fā)展瓶頸期，而內部的裂變也隨之開(kāi)始�！睉�春光告訴記者，由“果殼”裂變出來(lái)的牛仔系列和“ｙｓｏ”家居系列，目前已進(jìn)入市場(chǎng)。

　　“不久博洋會(huì )成立一個(gè)大數據部門(mén)，專(zhuān)門(mén)用于發(fā)掘一部分市場(chǎng)的細分市場(chǎng)。因為銷(xiāo)售額達到5億元對“小而美”服裝品牌來(lái)說(shuō)會(huì )是個(gè)‘天花板’，我們需要發(fā)展新的下線(xiàn)。公司還會(huì )馬上啟動(dòng)‘商標’儲備的相關(guān)工作，希望未來(lái)的博洋服飾，大品牌下面會(huì )有多個(gè)小品牌組成�！睉�春光說(shuō)。

　　據悉，近3年來(lái)，博洋服飾的新品牌數量激增，創(chuàng )新人才層出不窮，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)出現爆發(fā)式增長(cháng)。去年10月，博洋旗下的服飾品牌“唐獅”在天貓商城的單日業(yè)績(jì)?yōu)槿�四十萬(wàn)元，今年10月飆升到去年的４倍；果殼、德瑪納等專(zhuān)注于電商領(lǐng)域的新品牌的營(yíng)業(yè)額則保持了100%以上增速。

　　戎巨川表示，集團注意到企業(yè)內部各種創(chuàng )業(yè)者躍躍欲試，同時(shí)公司也為了吸引各種人才來(lái)博洋創(chuàng )業(yè)。公司利用原有的老廠(chǎng)房改造成現代化的創(chuàng )業(yè)工場(chǎng)——博洋創(chuàng )客157創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新園于2015年9月推出，首期運營(yíng)面積為5000平方米，目前已吸引了27家創(chuàng )業(yè)者落戶(hù)。下一步，二期、三期還有近萬(wàn)平米面積改造完成，預計可吸納百余個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊進(jìn)來(lái)。

　　“我們會(huì )開(kāi)放自身?yè)碛械馁Y源來(lái)服務(wù)創(chuàng )業(yè)團隊，特別是投融資和知識培訓方面，當創(chuàng )業(yè)團隊發(fā)展到一定階段時(shí)，如果他們需要我們的投資進(jìn)入，園區就會(huì )為他們牽線(xiàn)搭橋，使得園區內的企業(yè)往更大規模發(fā)展。另外，園區還聘請了政府和社會(huì )機構相關(guān)專(zhuān)人人士和集團各層管理精英擔任創(chuàng )業(yè)導師，定期在園區舉辦各類(lèi)活動(dòng)，幫助創(chuàng )業(yè)者答疑解惑，力求從他們的需求出發(fā)，安排政策宣講和各類(lèi)沙龍交流活動(dòng)，積極營(yíng)造活躍的創(chuàng )業(yè)環(huán)境，最大程度地幫助創(chuàng )業(yè)企業(yè)健康成長(cháng)，這都是園區樂(lè )于見(jiàn)到的事情�！比志薮ㄕf(shuō)。

　　博洋服飾多品牌的崛起，證明股權激勵的強大作用。當然，在讓職業(yè)經(jīng)理人持股的時(shí)間節點(diǎn)選擇上，博洋是非常慎重的。

　　在戎巨川看來(lái)，不能給職業(yè)經(jīng)理人太多的風(fēng)險承擔，所以只有到企業(yè)有了較強贏(yíng)利能力，并具有較強勁成長(cháng)性之后，集團才會(huì )放手讓職業(yè)經(jīng)理人參股，發(fā)揮其更多的主觀(guān)能動(dòng)性，從而使品牌企業(yè)發(fā)展更快。

　　“博洋家紡今年正是到了這樣的階段，才迎來(lái)股權激勵管理層。我們相信，未來(lái)5-10年內，博洋家紡版塊也會(huì )很快成為上百億企業(yè)�！比志薮ㄖ赋�。

　　據記者了解，博洋在家紡版塊除了博洋家紡這個(gè)大家紡概念主力品牌，近幾年來(lái)相繼培育了主打婚慶系列的艾維家紡、具有田園小資風(fēng)格的棉朵品牌、民族風(fēng)的網(wǎng)銷(xiāo)品牌樂(lè )加家紡、兒童類(lèi)家紡博洋寶貝等6個(gè)家紡品牌，其中幾個(gè)單品銷(xiāo)售額已過(guò)億，成為繼服飾之后，集團又一大品牌孵化基地。

　　戎巨川表示，“博洋”正在轉變職能和觀(guān)念，逐步從管理者角色向服務(wù)者、投資者的角色轉換，更多地為集團控股的品牌企業(yè)提供全方位的服務(wù)，為剛剛起步的創(chuàng )業(yè)者提供更多的資金政策支持。（文/任建華楊益波）