37歲的福建人鄭耀南一年中有一大半時(shí)間是對全國4000多家門(mén)店進(jìn)行“巡店”，有時(shí)候，他甚至會(huì )帶上幾個(gè)員工一起扮演成“顧客”。如果發(fā)現某一個(gè)大區銷(xiāo)售出現問(wèn)題，他會(huì )第一時(shí)間前往門(mén)店探個(gè)究竟，在他看來(lái)，中、高層在轉述的過(guò)程中可能會(huì )產(chǎn)生誤差，而底層門(mén)店的情況最能反映出管理中的問(wèn)題。
　　
　　1998年，鄭耀南創(chuàng )辦都市麗人，目前是國內最大的內衣連鎖企業(yè)之一。在全國擁有4000多家門(mén)店，并以每年新開(kāi)800家店的速度擴張，這是鄭耀南心中的“萬(wàn)店計劃”。然而，管理一個(gè)龐大的內衣王國，試圖讓每家店都開(kāi)得成功，這其實(shí)在建構一個(gè)充滿(mǎn)瑣碎細節和需要不斷規避風(fēng)險的、復雜而浩大的系統。為此，鄭耀南給管理層制定了一條規定：高管們不能長(cháng)期坐在辦公室制定戰略，一半的工作時(shí)間必須在門(mén)店�！霸谝痪�(xiàn)的時(shí)間少了，決策一定是荒謬的�！睂τ谶@個(gè)規定，他這樣說(shuō)。
　　
　　逆向擴張
　　
　　創(chuàng )辦都市麗人之前，福建古田小伙鄭耀南在深圳從事化妝品經(jīng)銷(xiāo)生意，盡管做得挺紅火，但在擁有了8家化妝品店之后，鄭耀南還是看到了市場(chǎng)的天花板。于是，他開(kāi)始尋找新的機會(huì )，一個(gè)賣(mài)文胸的小店生意火爆，這吸引了他的注意。隨后，鄭耀南立刻著(zhù)手考察內衣市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)調研，他發(fā)現了一個(gè)市場(chǎng)空白點(diǎn)，當時(shí)女性?xún)纫聦?zhuān)賣(mài)店兩極分化：要么是大商場(chǎng)的高端品牌，要么是小超市的中低端品牌，根本沒(méi)有適合大眾的專(zhuān)賣(mài)店，另外他還發(fā)現，女性顧客要將不同品類(lèi)的貼身衣物買(mǎi)完，要逛很多店。于是，一個(gè)想法在他腦海中誕生，即改變傳統的內衣銷(xiāo)售模式，不只是銷(xiāo)售內衣，而是將與貼身衣物有關(guān)的各種品類(lèi)統統集成在一個(gè)門(mén)店中，這就是后來(lái)內衣行業(yè)有名的“集成營(yíng)銷(xiāo)”的模式。
　　
　　最初，鄭耀南“集成營(yíng)銷(xiāo)”模式大受歡迎，于是，他開(kāi)始進(jìn)一步增加品類(lèi)，從家居服、保暖衣一直擴展到塑身衣等等。隨后，他徹底放棄代理，從研發(fā)到生產(chǎn)、銷(xiāo)售整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，全都自己做。
　　
　　鄭耀南認為，當對手收縮戰線(xiàn)時(shí)是自己擴張的最佳時(shí)機。都市麗人的第一次大規模擴張是在2003年全國非典期間。那一年，市場(chǎng)進(jìn)入成本低，鄭耀南加緊了攻城略地的步伐，門(mén)店數量從十幾家擴張到近50家。隨后，公司進(jìn)入了快速成長(cháng)期。2009年，公司將總部遷往東莞，并開(kāi)始向全國擴張。那一年，正值全球金融危機，鄭耀南考察了全國市場(chǎng)，“我發(fā)現國內市場(chǎng)并沒(méi)有受到大影響。但是收購成本降低了，于是我只用一半的價(jià)錢(qián)買(mǎi)了廠(chǎng)房，而且收購了幾家生產(chǎn)企業(yè)�！编嵰�南說(shuō)，“金融危機這年是我投資最大的一年”。
　　
　　與此同時(shí)，為了進(jìn)一步向產(chǎn)業(yè)鏈條的上游研發(fā)及下游銷(xiāo)售環(huán)節延伸，鄭耀南下決心逐步剝離制造環(huán)節，采用輕資產(chǎn)的模式。進(jìn)駐東莞后，公司通過(guò)逐步向合作伙伴出售浙江、汕頭等地工廠(chǎng)，將資源轉向投入到東莞總部進(jìn)行產(chǎn)品設計、布料開(kāi)發(fā)等精細化研發(fā)。目前，公司已將此前的自產(chǎn)自銷(xiāo)模式改為外加工模式，現在僅在東莞總部保留3%的產(chǎn)能，專(zhuān)門(mén)用于制版打樣及制造工藝改進(jìn)試驗。
　　
　　不過(guò)，這只是都市麗人整體戰略的一部分，鄭耀南的終極戰略是逐步減少對原制造業(yè)務(wù)的依賴(lài)，變身為品牌制造運營(yíng)商和服裝零售領(lǐng)導企業(yè)。
　　
　　目前，該公司保持著(zhù)每年1000多款新品的研發(fā)速度。鄭耀南認為：“中國企業(yè)有著(zhù)雄厚的制造能力，但在品牌溢價(jià)能力上，存在很大的不足，這也就是為什么我們的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品無(wú)法進(jìn)入國際一線(xiàn)品牌的根本原因�！�
　　
　　他認為，無(wú)論多優(yōu)秀的設計師一定有他的設計風(fēng)格和設計瓶頸。因此，他主張開(kāi)放的設計模式：首先，進(jìn)行自主創(chuàng )意、研發(fā)；其次，與全球最頂尖的內衣設計師工作室合作，在他們創(chuàng )意的基礎上進(jìn)行二次研發(fā)；第三，擁有自己的設計師聯(lián)盟，比如和東京、首爾等地的主流設計師進(jìn)行互動(dòng)。
　　
　　開(kāi)店的學(xué)問(wèn)
　　
　　在設計之外，這個(gè)擁有4000多個(gè)連鎖門(mén)店的內衣王國如何提高開(kāi)店的成功率是關(guān)鍵問(wèn)題。鄭耀南總結了四個(gè)要素：第一是選址；第二是貨品管理；第三是店長(cháng)和員工管理；第四是有效的開(kāi)店指導。這一系列被稱(chēng)為開(kāi)店的“無(wú)憂(yōu)式保姆計劃”。
　　
　　對于選址，鄭耀南的原則是將店開(kāi)到商業(yè)街、社區、大學(xué)城，他看重的是便利性和覆蓋率。他幾乎從來(lái)不打廣告，因為每個(gè)門(mén)店本身就是一種廣告。每三個(gè)月，都市麗人會(huì )進(jìn)行一次店長(cháng)培訓，他們?yōu)榈觊L(cháng)開(kāi)設了十項修煉課程，確保每家店最遲兩年內收回成本。
　　
　　在公司內部，鄭耀南還專(zhuān)門(mén)設立了研究顧客的團隊，研究的內容包括消費者習慣、消費偏好，以及消費次數、售賣(mài)技巧。除此之外的研究重點(diǎn)還包括國內不同地區的市場(chǎng)特點(diǎn)、競爭對手的做法，并派專(zhuān)人駐點(diǎn)研究當地的產(chǎn)品。在成都、重慶、湖南、廣州、上海這樣的大城市，鄭耀南請了專(zhuān)門(mén)的調研公司研究市場(chǎng)�！斑@個(gè)部門(mén)的建立緣于一次失敗的經(jīng)歷�！彼�回憶說(shuō)，當年都市麗人進(jìn)軍湖南的時(shí)候，曾一度將廣東的開(kāi)店做法復制到當地，結果慘遭失敗，主要原因是不同地域的顧客在穿戴、購買(mǎi)習慣上存在差異。
　　
　　經(jīng)過(guò)這次彎路，鄭耀南立下一個(gè)規矩，進(jìn)軍任何市場(chǎng)之前都要去當地進(jìn)行長(cháng)時(shí)間的一線(xiàn)調研。不過(guò)，隨著(zhù)門(mén)店的不斷擴張，巡店、同底層員工溝通等做法遭遇到挑戰。于是，為了避免脫離一線(xiàn)的危險，2010年，公司專(zhuān)門(mén)斥資打造IT系統，實(shí)現“網(wǎng)絡(luò )巡店”，這意味著(zhù)在公司就能通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)時(shí)了解所有門(mén)店的情況，實(shí)現和門(mén)店的互動(dòng)，隨時(shí)了解銷(xiāo)售、庫存以及服務(wù)的細節。
　　
　　與此同時(shí)，都市麗人正在進(jìn)行精細化變革，鄭耀南試圖將一切流程標準化。比如一個(gè)專(zhuān)賣(mài)店應該配多少員工才最高效，這個(gè)不是拍拍腦袋就能定的事情，要根據邊際效益不斷試驗，比如一個(gè)50平方米的專(zhuān)賣(mài)店，用4個(gè)員工，做到了10萬(wàn)元的業(yè)績(jì)，那么如果再增加一個(gè)員工，能創(chuàng )造多少業(yè)績(jì)，邊際效益能達到多少，這些都要進(jìn)行方程化的測試與計算，找到這個(gè)峰值。
　　
　　保持危機感
　　
　　盡管處于高速成長(cháng)期，鄭耀南坦承，自己依然有著(zhù)很深的危機感。在他看來(lái)，企業(yè)跑得越快，越有可能出現問(wèn)題。
　　
　　鄭耀南如今依然保持著(zhù)每年上課時(shí)間至少40天、每個(gè)月必須閱讀一本書(shū)以及每天晚上堅持記筆記的習慣。公司一位中層員工說(shuō)，鄭有個(gè)習慣，隨身總是帶著(zhù)一個(gè)本子，和人談話(huà)的時(shí)候，總會(huì )不時(shí)地掏出來(lái)記下有用的點(diǎn)子。對于管理團隊，他堅持“分享”的原則�！拔夜膭畈煌�的聲音，要求大家盡可能多的提建議，充分溝通，但最后決定拍板的時(shí)候，執行要快，不拖泥帶水�！编嵰�南說(shuō)，這是他的管理風(fēng)格。
　　
　　在都市麗人東莞工業(yè)園進(jìn)行規劃建設的時(shí)候，他曾特意規劃出了一塊地方用于員工娛樂(lè )，他說(shuō)，自己當年的打工生活讓他記憶猶新。不過(guò)盡管如此，鄭耀南要面對的另一個(gè)挑戰是，一般情況下，零售連鎖企業(yè)的人員流失率都很大，尤其是專(zhuān)賣(mài)店，基層流失率大約為60%，在都市麗人，這個(gè)數字被控制在20%以?xún)�。鄭耀南認為，作為一名基層員工，一般每三個(gè)月都會(huì )在情緒上產(chǎn)生變化，一旦管理者無(wú)視自己的情緒的變化，那么整個(gè)團隊就會(huì )出現波動(dòng)。
　　
　　因此，公司內部推行一種叫做“可樂(lè )會(huì )議”的方式為員工情緒疏導。比如，店長(cháng)請導購到麥當勞坐下來(lái)聊天，喝可樂(lè )，聊銷(xiāo)售、聊人生、聊愛(ài)好，傾聽(tīng)心事。鄭耀南描述了這樣的一個(gè)場(chǎng)景：“有時(shí)候，店長(cháng)會(huì )問(wèn)員工的未來(lái)打算，比如5年后還打算在這里賣(mài)貨嗎？幾乎所有人都說(shuō)不想，大家想自己開(kāi)店。店長(cháng)會(huì )鼓勵員工有這樣的想法，因為有理想的人才能有動(dòng)力。既然如此，那么我們的門(mén)店中的十項管理：品牌、促銷(xiāo)、危機、貨品、員工、陳列、氣氛等等，這十項管理，你學(xué)會(huì )了嗎？”
　　
　　鄭耀南認為，尊重員工的想法是一切企業(yè)文化的基礎。他經(jīng)常會(huì )問(wèn)高管的一個(gè)問(wèn)題是，為什么員工就沒(méi)能把客戶(hù)當成上帝呢？首先要反省一下，自己是否尊重員工了。對此，他的看法是，如果你沒(méi)有尊重員工，沒(méi)有給員工滿(mǎn)意的待遇、福利，那怎么能指望員工對顧客好呢？因此，他經(jīng)常對自己的管理團隊說(shuō)：不要總是要求員工對客戶(hù)有多好，應該首先問(wèn)問(wèn)自己對員工有多好。