在多重不利因素影響下，過(guò)去的一年讓中國服裝巨頭雅戈爾也承受了前所未有的險情：企業(yè)板塊三駕馬車(chē)中，有兩駕被套住。但公司董事長(cháng)李如成仍然率領(lǐng)其團隊在今春北京服博會(huì )強勢亮相，并笑稱(chēng)：“比預想的日子要好過(guò)，因為我們的風(fēng)險是可控的。有的房地產(chǎn)商清盤(pán)倒閉，我們不存在這個(gè)情況；有的金融投資虧損了，我們還有贏(yíng)利�！�
　　
　　■多元化擴張專(zhuān)業(yè)化發(fā)展
　　
　　李如成說(shuō)：“早在2008年金融危機時(shí)，我們就依稀預見(jiàn)到中國經(jīng)濟將會(huì )面臨重大調整，所以將主要精力放到了品牌上，成立了5個(gè)品牌工作室，并投巨資完善市場(chǎng)渠道建設。僅去年一年，就投入近13億元新增了15家自營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店。今年雅戈爾服裝板塊在國內市場(chǎng)保持20%以上的增長(cháng)速度�！�
　　
　　這到底是多元化的功勞還是專(zhuān)業(yè)化的勝利？李如成不想陷入爭論，他巧妙地玩弄著(zhù)手中的蹺蹺板。他認為兩次金融危機對雅戈爾的幫助很大，公司從多元擴張的態(tài)勢調整到以品牌運營(yíng)為主。從目前來(lái)看，做大做強主業(yè)后，不僅在國內后勁會(huì )更強，在國際上也得到了某些跨國企業(yè)的青睞，品牌并購、戰略合作機會(huì )更多。
　　
　　雅戈爾多元化戰略是一個(gè)乘勢而上的智慧選擇。雅戈爾現在遇到的問(wèn)題不是多元化戰略大方向上的問(wèn)題，而是多元化里的專(zhuān)業(yè)化在一段時(shí)間里被忽略。
　　
　　李如成認為，中國產(chǎn)業(yè)水平總體上還處于初級階段。跟歐洲企業(yè)相比，雅戈爾在工業(yè)化水平、信息化程度、設計理念和品牌運行上還是有距離的。15年前他看遍了歐美和日本的所有大服裝企業(yè)，當時(shí)盲目地認為10年后能超越它們。5年前，歐美和日本把產(chǎn)業(yè)都轉移到亞洲——中國和東南亞來(lái)了，尤其是北歐和南歐轉型都非常成功。而中國服裝業(yè)的從業(yè)人員，無(wú)論是管理團隊還是營(yíng)銷(xiāo)團隊，在信息化和外語(yǔ)水平上都有所欠缺，套用田忌賽馬的故事，是“三類(lèi)馬”在做這個(gè)行業(yè)，優(yōu)秀人才更愿意投向金融、IT行業(yè)。而歐美的服裝業(yè)管理者一般都擁有專(zhuān)業(yè)和管理兩個(gè)學(xué)歷。行業(yè)的人才結構不同直接影響了與國際接軌的速度。中國企業(yè)要參與國際化競爭，還有很長(cháng)的路要走�，F在整個(gè)世界服裝業(yè)，真正的大品牌如杰尼亞、阿瑪尼、BOSS等，因為運營(yíng)成本高，市場(chǎng)價(jià)格高，實(shí)際銷(xiāo)售額并不大，基本處于不贏(yíng)利狀態(tài)。真正贏(yíng)利的反而是比較大眾化的品牌，如POLO、ZARA等。反過(guò)來(lái)再看雅戈爾，毛利率在65%上下，基本跟LV持平，銷(xiāo)售利潤率和投資回報率也都在20%以上。
　　
　　■優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈培育供應鏈
　　
　　未來(lái)兩年雅戈爾準備投30億元在主業(yè)，這些錢(qián)將如何投放？李如成透露：30億元基本上投向渠道建設。雅戈爾的渠道40%靠自營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店，如果有機會(huì )收購一個(gè)大品牌，可能不止30億元。他表示：“我們現在著(zhù)力于‘優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，培育供應鏈’，雅戈爾的對外采購現在占1/3，5年以后可能會(huì )擴大到1/2，10年后將達到2/3�；�于此，我們會(huì )尋找更多的小微企業(yè)，把它培養成我們的微型企業(yè)�，F在媒體天天都在講扶持小微企業(yè)。我個(gè)人認為國家在照顧小微企業(yè)的同時(shí)，更要培育能夠整合國際國內資源的大型企業(yè)集團，形成‘政府培育大企業(yè)，大企業(yè)帶動(dòng)小微企業(yè)’的格局，這也是目前我國政府和我國大企業(yè)的使命�！�
　　
　　在中國社會(huì )轉型發(fā)展需求的大背景下，以后雅戈爾對生產(chǎn)方面的投資不會(huì )太大，投資著(zhù)重放在品牌和渠道建設上。對內，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，推動(dòng)生產(chǎn)企業(yè)向高端制造發(fā)展，建成內部核心企業(yè)。對外，借鑒國際化的采購方式，根據產(chǎn)品特點(diǎn)培育一些供應鏈，慢慢把供應鏈納入到管理范疇，不光要供方提供成品，而且還要提高它們的研發(fā)能力和信息化水平，把它們作為我們的配套企業(yè)來(lái)運行。同時(shí)我們可能會(huì )把采購的觸角伸到歐洲，滿(mǎn)足一些高端品牌的需求。這是雅戈爾未來(lái)的一個(gè)戰略構思，基本上也符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢。
　　
　　談到中國服裝品牌如何國際化，如何走出去，李如成說(shuō)：“從2008年開(kāi)始，雅戈爾以1.2億美元收購美國新馬，獲得三方面收益：第一，整合了產(chǎn)業(yè)鏈。原來(lái)我們的日中紡（盛泰），它的大訂單要去全世界找，并購后，形成了從上游到零售終端的一體化運行體系，不再為訂單犯愁；而且為雅戈爾的國際化運行探索出一條路子，在美國有銷(xiāo)售公司，在中國香港有營(yíng)銷(xiāo)總部，在東南亞、越南、菲律賓、斯里蘭卡有十幾家工廠(chǎng)。這些屬于產(chǎn)業(yè)主體的整合。第二，整合了國際資源。國際并購得到了進(jìn)出口銀行的支持，一部分整合到紡織產(chǎn)業(yè)，一部分在香港建立國際融資平臺，又融到了幾億美元，使企業(yè)的資金鏈國際化。第三，通過(guò)新馬并購掌握了新馬的一些核心技術(shù)。比如雅戈爾的DP襯衫技術(shù)，兩年就有了30%的銷(xiāo)售增長(cháng)，而且擁有了一定的世界知名度，得到了國際國內同行的認可�，F在經(jīng)常有投資銀行來(lái)找我們并購。收購新馬相當于吃了個(gè)大湯圓，需要慢慢消化，再吃小籠包就比較輕松了�！崩钊绯尚判臐M(mǎn)滿(mǎn)地表示。