作為中國西部最大的男裝企業(yè)圣得西的董事長(cháng)，他衣著(zhù)得體，講話(huà)低沉溫和，待人謙和，身上并沒(méi)有一些企業(yè)領(lǐng)導者常有的霸氣外露，卻有一股強大的氣場(chǎng)，這種來(lái)自?xún)刃牡暮馨察o的力量，來(lái)自于羅文亮長(cháng)期的禪修和自我修煉。
　　
　　在湖南那個(gè)服裝資源相對貧瘠的土地上，1989年，羅文亮靠做紅領(lǐng)巾白手起家，后來(lái)轉型做西褲加工，他的創(chuàng )業(yè)竟使得圣得西所在的湖南寧鄉縣一下興辦了近20家褲裝企業(yè)，一度被稱(chēng)為“寧鄉褲子現象”。
　　
　　二十多年過(guò)去了，如今矗立在湖南長(cháng)沙市郊區的是一所投資5.4億元，占地400多畝的現代化時(shí)尚工業(yè)園區，這是羅文亮為員工和自己謀求幸福感的“幸福樂(lè )園”，也是圣得西國際時(shí)尚男裝打造全球品牌的起航之地。
　　
　　十年法蘭西追逐優(yōu)雅東瀛取經(jīng)鑄就“大師型格”
　　
　　在追逐時(shí)尚的腳步上，羅文亮從未停歇。
　　
　　臨近新世紀，當寧鄉當地的企業(yè)仍然在做西褲加工的時(shí)候，圣得西已經(jīng)從西褲品牌發(fā)展成為全系列男裝品牌。這個(gè)時(shí)候，羅文亮意識到，中部匱乏的服裝資源滿(mǎn)足不了他的發(fā)展品牌的理想，該到了“走出去、請進(jìn)來(lái)”的時(shí)候了。
　　
　　2001年前后，羅文亮兩次赴法，與歐洲知名設計師，來(lái)自法國的丹尼•法萊先生達成了服務(wù)圣得西的合作意向，是中國服裝企業(yè)最早簽約國際設計師的公司之一。由于丹尼的加盟，圣得西成功地設計和開(kāi)發(fā)出了符合中國市場(chǎng)需求的系列產(chǎn)品，并融東西文化于一體，極大地提升圣得西品牌的品位。同時(shí)，使圣得西由原來(lái)的以西褲為主打的單一產(chǎn)品擴展到高檔休閑商務(wù)裝、毛衫、皮具等系列男裝產(chǎn)品。
　　
　　值得一提的是，圣得西與丹尼•法萊的合作竟然跨越了十載春秋，一個(gè)設計總監與品牌的長(cháng)期合作，對于一個(gè)服裝品牌風(fēng)格的延續性和獨特性具有很強的好處。
　　
　　2009年，羅文亮重新調整品牌定位，進(jìn)一步將品牌定位細化為時(shí)尚商務(wù)男裝。為了能讓世界時(shí)尚流行趨勢更符合東方人的審美與形體特征，羅文亮幾番東渡東瀛取經(jīng)，2010年7月，最終鎖定了知名設計師小林由則。49歲的小林由則來(lái)自日本東京，一直從事服裝設計研發(fā)工作，創(chuàng )立和服務(wù)過(guò)雅格獅丹UKLABLE、BOYCOTT、BADTHREADS等國際知名品牌。他的加盟，實(shí)現歐亞頂級名師璀璨聯(lián)手，鑄就圣得西的“大師型格”，引領(lǐng)國際時(shí)尚商務(wù)新潮流。
　　
　　法國設計師十年合作，日本設計團隊三年合作，帶給圣得西男裝是質(zhì)的蛻變。
　　
　　力邀韓國MD專(zhuān)家全面導入全產(chǎn)業(yè)鏈管理模式
　　
　　圣得西時(shí)尚商務(wù)男裝，在融匯了法蘭西的典雅浪漫和日本的精致考究后，又將視角投向了近期風(fēng)靡全球的另一時(shí)尚發(fā)源地——韓國。
　　
　　韓國的時(shí)裝潮流和時(shí)尚造型走在國際前列，但羅文亮的視野并未聚焦于韓流，而是轉而投向中國服裝企業(yè)相對比較短板的領(lǐng)域——MD。
　　
　　“日本設計師小林由則給圣得西上的第一堂課就是MD�！绷_文亮說(shuō)，“在日本，MD是設計師的最佳搭檔，職位和設計師一樣重要，是大型服裝企業(yè)不可或缺崗位之一�！�
　　
　　MD在一個(gè)服裝品牌中處于總管理者的地位，負責和企業(yè)內部中各個(gè)專(zhuān)家調整業(yè)務(wù)及溝通意見(jiàn)。MD企劃是整個(gè)設計管理環(huán)節中最早環(huán)節，要從消費市場(chǎng)首先搜集流行情報，結合企業(yè)產(chǎn)品現狀后，提供給設計師來(lái)規劃整季產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，MD同時(shí)也是最后一個(gè)環(huán)節，在季節末，如何處理庫存，將年度庫存和下一季新盤(pán)貨結合，使得企業(yè)產(chǎn)品的暢銷(xiāo)率達到最優(yōu)。MD是全流程操做，是設計研發(fā)生產(chǎn)銷(xiāo)售流程的總控制者。
　　
　　從日本專(zhuān)家口中得知MD這個(gè)如此重要的崗位后，羅文亮也在思考，在MD管理體系中，圣得西實(shí)際上是有相應的崗位，但生產(chǎn)、管理，沒(méi)有串起來(lái)，MD仿佛串起企業(yè)整個(gè)管理體系的鏈條。
　　
　　目前中國服裝企業(yè)中，具有成熟的MD崗位的企業(yè)比較少，主要是專(zhuān)業(yè)MD人才極度匱乏，目前國內服企大多以設計總監為主導的設計生產(chǎn)管理模式。接下來(lái)，羅文亮一直在尋找適合機會(huì )引進(jìn)國外MD專(zhuān)家來(lái)進(jìn)一步提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈體系，又是一個(gè)機緣巧合，2011年，韓國MD專(zhuān)家秋京植先生來(lái)圣得西給員工進(jìn)行培訓，理念與羅文亮思路不謀而合，秋京植不僅僅是專(zhuān)業(yè)的MD講師，還曾在韓國多家企業(yè)中擔任MD，具有理論和實(shí)踐的寶貴經(jīng)驗。沒(méi)多久，圣得西正式簽約秋京植，全面導入已在韓國服裝企業(yè)相對成熟的MD體系。
　　
　　這一次，羅文亮不僅僅要給圣得西披上時(shí)尚的外衣，而是給圣得西注入一個(gè)強力驅動(dòng)的“內芯”。
　　
　　法日韓各取所長(cháng)，圣得西再出組合拳
　　
　　如果用一個(gè)關(guān)鍵詞來(lái)形容2012年羅文亮想做的事情，那就是“精進(jìn)”。
　　
　　設計領(lǐng)先，渠道強勢，管理科學(xué)，以MD系統為導向的企業(yè)管理模式，是圣得西公司今后2-3年內要練的內功。
　　
　　法、日、韓三國設計師和企劃師同時(shí)植入圣得西這樣一個(gè)男裝品牌，會(huì )不會(huì )產(chǎn)生設計理念和管理思路上的碰撞，如何將三國的設計風(fēng)格融合，提煉出符合圣得西男裝獨有的DNA?這是羅文亮一直在思索和探索實(shí)踐的。
　　
　　由于三國的文化差異和經(jīng)營(yíng)模式各異，產(chǎn)生碰撞是難免的，“碰撞是積極的碰撞，”羅文亮表示，前期的磨合難免，最終仍然由他本人來(lái)把控全局。
　　
　　“三國外援職責各有側重，法國人管是風(fēng)格，提供流行趨勢，輔料素材的選擇、版型。日本設計團隊負責具體款式和制作工藝的控制，法國人是藝術(shù)總監，日本人是設計總監，而韓國MD是設計和市場(chǎng)完美結合，逆向從顧客角度看設計，不同時(shí)期不同客戶(hù)的需求不同，向設計總監提出方案，把設計和市場(chǎng)進(jìn)行完美結合�！�
　　
　　“韓國MD專(zhuān)家真正來(lái)到企業(yè)工作后，才發(fā)現以前對理解沒(méi)有這么透徹，MD提出的事情企業(yè)都在做，但沒(méi)有形成體系。導入MD體系，可以說(shuō)是企業(yè)管理系統的升級換代�！绷_文亮說(shuō)。
　　
　　“韓國專(zhuān)家來(lái)到企業(yè)首先要了解市場(chǎng)規律，了解企業(yè)運行的規律。中國消費市場(chǎng)和韓國差別很大，韓國市場(chǎng)只相當于中國的一個(gè)省，而且韓國品牌的零售體系也與中國不同。韓國專(zhuān)家正積極了解規律，內部和外部整合。系統不是一夜之間完善的，希望利用兩年時(shí)間磨合有效推進(jìn)，現有團隊自己積極學(xué)習MD理念，兩者積極探索，近期目標是，建立屬于具有圣得西特色的的MD管理的模式�！�
　　
　　中國男裝在質(zhì)量上可以與國際媲美，但在設計理念上要落后國際發(fā)達國家，管理水平上也落后日韓，中國品牌在經(jīng)歷過(guò)賣(mài)產(chǎn)品、賣(mài)概念、賣(mài)設計等不同階段后，建立一個(gè)先進(jìn)的管理體系是今后努力的方向，圣得西最早是以生產(chǎn)起家的，后來(lái)轉型為以品牌為導向的企業(yè)，此次導入韓國MD體系，通過(guò)建立完善銷(xiāo)售管理體系，不斷提高產(chǎn)銷(xiāo)率和暢銷(xiāo)率，實(shí)行全鏈條的管理。