創(chuàng )業(yè)者如果避免和解決創(chuàng )業(yè)成功后企業(yè)所出現的管理危機問(wèn)題呢？

　　1.創(chuàng )業(yè)者應該開(kāi)始嘗試授權，把自己從繁重的工作中解決出來(lái)。

　　創(chuàng )業(yè)成功后兩個(gè)主要因素會(huì )導致創(chuàng )業(yè)者考慮開(kāi)始授權：一是管理問(wèn)題變得又多又復雜，創(chuàng )業(yè)者不堪重負；二是員工渴望分享權力，希望得到更多的空間與舞臺來(lái)發(fā)揮自己。

　　創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，創(chuàng )業(yè)者主要是通過(guò)集權來(lái)實(shí)施管理。創(chuàng )業(yè)成功后，創(chuàng )業(yè)者需要授權，但不要分權。所謂授權是指在企業(yè)內由上向下分派任務(wù)，并讓員工對所要完成的任務(wù)產(chǎn)生義務(wù)感的過(guò)程。所分派的任務(wù)可能是制定決策，也可能是執行決策。當所分派的任務(wù)是實(shí)施一項已經(jīng)制定的決策，并且所授與的權力本質(zhì)上對全局沒(méi)有影響時(shí)，稱(chēng)其為“授權”。但如果所分派的任務(wù)就是制定決策，也就是說(shuō)，讓員工決定應該實(shí)施的內容，則稱(chēng)為“分權”。分權容易產(chǎn)生離心力，員工會(huì )自作主張，而企業(yè)此時(shí)所需的恰恰相反，需要的是向心力，否則創(chuàng )業(yè)者就會(huì )失去對企業(yè)的控制。當然，從集權到授權，創(chuàng )業(yè)者往往會(huì )感到膽戰心驚，害怕失去對企業(yè)的控制，所以，創(chuàng )業(yè)者授權實(shí)際上要表達的意思是“只準你們做我自己才會(huì )做的那種決定�！�

　　最有效的授權是創(chuàng )業(yè)者厘定哪些問(wèn)題由自己來(lái)決策，哪些工作可以授權給員工去完成，哪些工作需要員工定期匯報，哪些工作可以放手不管。一般而言，創(chuàng )業(yè)者需要審批銷(xiāo)售計劃、財務(wù)預算、生產(chǎn)計劃等工作，至于銷(xiāo)售人員的行動(dòng)管理、客戶(hù)拜訪(fǎng)計劃、銷(xiāo)售匯報、車(chē)間作業(yè)計劃、生產(chǎn)排班、加班申請等就可授權給中層管理人員負責。至于財務(wù)報帳簽字和人事安排等重要業(yè)務(wù)，創(chuàng )業(yè)者還是應該由自己來(lái)掌控，以防止費用的上漲以及人事矛盾的出現。當然，創(chuàng )業(yè)者也可以向一些管理人員授予一定額度的簽字權。通過(guò)把一些日常性的、非核心的工作授權給中層管理人員，創(chuàng )業(yè)者就可以把自己從繁重的事務(wù)工作中解放出來(lái)，把更多的精力集中在戰略性的決策問(wèn)題上。

　　2.創(chuàng )業(yè)者應該嘗試建立一套完善的組織架構，以支撐企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。

　　創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，創(chuàng )業(yè)者和企業(yè)只是對各種機會(huì )作出反應，而不是有計劃、有組織、定位明確地開(kāi)發(fā)利用自己所創(chuàng )造的未來(lái)機會(huì )。那時(shí)創(chuàng )業(yè)者不是在左右環(huán)境，而是被環(huán)境所左右，不是駕馭機會(huì )，而是被機會(huì )所驅使。相應地，企業(yè)的行為是被動(dòng)的，而不是主動(dòng)的、具有預見(jiàn)性的，因此，布置任務(wù)是看員工是否得空，而不一定是根據他們的崗位和能力。典型的結果是因人設事，因人設崗。創(chuàng )業(yè)者常常會(huì )依習慣直接給下屬安排工作，而不會(huì )依照工作流程行事。

　　創(chuàng )業(yè)成功后，企業(yè)為了更好地發(fā)展，必須建立一套完善的組織架構來(lái)有效地執行決策，有計劃地完成企業(yè)所設定的既定目標。創(chuàng )業(yè)者不必奢求一步到位，也不要期望建立一套能持久不衰的組織架構，因為企業(yè)的組織架構也需要根據企業(yè)的目標和發(fā)展階段來(lái)進(jìn)行調整，不可能一勞永逸。創(chuàng )業(yè)者應該嘗試圍繞工作本身來(lái)進(jìn)行組織，打破圍繞人來(lái)組織的舊習慣，力圖通過(guò)企業(yè)組織來(lái)實(shí)現自己的管理決策和管理理念。

　　通常的做法是創(chuàng )業(yè)者或企業(yè)委托外部咨詢(xún)公司，或者聘請具備豐富管理經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)幫助搭建組織架構。最穩妥的方式是先健全、完善輔助管理部門(mén)如行政部門(mén)、財務(wù)部門(mén)和服務(wù)部門(mén)等部門(mén)的組織設計與調整，然后再是價(jià)值增值部門(mén)的組織調整，如生產(chǎn)部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)（或銷(xiāo)售部門(mén)）等，這樣做能最大程度上穩定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。

　　設計企業(yè)組織架構時(shí)，創(chuàng )業(yè)者可以運用一些非常規的小技巧，例如，多設置幾個(gè)管理崗位，但并不安排人員，這樣，對員工是一種吸引力，會(huì )起到正面激勵員工的作用。筆者曾在為一家企業(yè)提供服務(wù)時(shí)，考慮到物質(zhì)利益無(wú)法有效地刺激銷(xiāo)售人員，便把其三級銷(xiāo)售組織結構調整成五級，結果非常明顯。當然，還需要告訴創(chuàng )業(yè)者或企業(yè)在管理體系完善之后簡(jiǎn)化企業(yè)的管理層級，防止官僚管理的出現。當然，不僅僅是簡(jiǎn)單地設計企業(yè)的組織架構，同步需要進(jìn)行的工作是完善、健全企業(yè)的管理制度和政策，

　　3.創(chuàng )業(yè)者應該考慮建立穩定的激勵機制來(lái)凝聚員工。

　　創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，創(chuàng )業(yè)者與員工承擔著(zhù)巨大的風(fēng)險，需要彼此風(fēng)雨同舟，共渡難關(guān)。創(chuàng )業(yè)成功后，創(chuàng )業(yè)者關(guān)注的是未來(lái)的更大回報，而員工更關(guān)注現在的既得利益。如果處理不當，創(chuàng )業(yè)者會(huì )受到指責“同患難易共富貴難”，會(huì )承受巨大的情感壓力，有時(shí)甚至會(huì )感慨“沒(méi)錢(qián)容易有錢(qián)難”。如果企業(yè)是合伙建立或幾個(gè)人共同創(chuàng )立的，有時(shí)難免會(huì )因為利益分配而出現企業(yè)的裂變，對企業(yè)造成傷害，甚至會(huì )一蹶不振。如果合伙關(guān)系處于家庭或家族內部，親情關(guān)系更是難以逾越的障礙。另外，隨著(zhù)企業(yè)的擴大，新員工不斷加入，他們更多的是一種職業(yè)選擇，創(chuàng )業(yè)者需要考慮建立有效的機制來(lái)維系更多企業(yè)所需的優(yōu)秀員工。因此，創(chuàng )業(yè)者應該考慮建立一套有效的激勵機制，既能保障老員工或合伙人的既得利益，又能凝聚更多的員工繼續前進(jìn)。

　　設計激勵機制時(shí)，創(chuàng )業(yè)者要與員工達成有效的溝通，盡量做到一視同仁，盡量避免特例或特殊照顧，要讓員工理解和接受。當然，“老人老辦法、新人新制度”是創(chuàng )業(yè)者常常需要遵循的原則。創(chuàng )業(yè)者不能僅僅只關(guān)注激勵機制的內容，更重要的是要嚴格執行，及時(shí)獎懲，讓員工感到激勵機制是有效的承諾，這樣，無(wú)論是期權等制度安排，還是金錢(qián)等物質(zhì)刺激都能發(fā)揮應有的作用。不過(guò)，除了激勵機制以外，企業(yè)前景也具有很強的凝聚力，這就需要在這個(gè)階段維持或提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，規劃好企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。

　　創(chuàng )業(yè)成功后，無(wú)論創(chuàng )業(yè)者如何處置企業(yè)，如何選擇自我的命運，解決和規避企業(yè)這個(gè)階段所出現的管理危機問(wèn)題無(wú)疑需要創(chuàng )業(yè)者認真對待。創(chuàng )業(yè)者不僅應該注重創(chuàng )業(yè)歷程和創(chuàng )業(yè)后自我的命運，也應該在創(chuàng )業(yè)成功后通過(guò)提升管理為企業(yè)未來(lái)發(fā)展的奠定基礎。以上三點(diǎn)亟需創(chuàng )業(yè)者在創(chuàng )業(yè)成功后進(jìn)行實(shí)施，當然，創(chuàng )業(yè)者還應為企業(yè)管理付出更多，另外，經(jīng)常與家人溝通獲得他們的支持也是至關(guān)重要的。