就像螃蟹過(guò)段時(shí)間就要換殼一樣，事物在發(fā)展的過(guò)程中，必須要突破某些瓶頸，才能確保生存和發(fā)展。經(jīng)銷(xiāo)商也是如此。例如，公司管理和市場(chǎng)運營(yíng)控制水平降低、人力資源受到制約、廠(chǎng)商關(guān)系惡化、競爭能力下降等等，這些瓶頸已經(jīng)嚴重阻礙著(zhù)不少經(jīng)銷(xiāo)商的發(fā)展，導致經(jīng)銷(xiāo)商的抗風(fēng)險能力和贏(yíng)利能力直線(xiàn)下降，甚至已經(jīng)威脅到一些經(jīng)銷(xiāo)商的生存。

　　經(jīng)銷(xiāo)商為什么會(huì )遇到這些瓶頸呢？又如何突破這些瓶頸呢？

　　一、為什么會(huì )遇到瓶頸

　　導致經(jīng)銷(xiāo)商遭遇這些瓶頸的各類(lèi)內外部因素很多，但歸根結底也就一條：

　　環(huán)境在變，經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有及時(shí)地來(lái)應對這種環(huán)境的變化。

　　1.外部環(huán)境變化了——虛體資本成為衡量經(jīng)銷(xiāo)商的新標尺

　　中國的私營(yíng)經(jīng)銷(xiāo)商起源于20世紀80年代初。而進(jìn)入21世紀后，知識經(jīng)濟的力量開(kāi)始逐漸顯現出來(lái)。作為經(jīng)銷(xiāo)商的上游，許多生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始向這個(gè)方面轉變。例如，加強對核心技術(shù)的研究、加強對品牌的塑造、加強營(yíng)銷(xiāo)方式和管理體系的創(chuàng )新等等。同時(shí)，越來(lái)越多的生產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始重視與商業(yè)合作伙伴同步的問(wèn)題。

　　比如，目前企業(yè)對經(jīng)銷(xiāo)商的選擇和合作形式上已經(jīng)有了新的變化：許多品牌企業(yè)在選擇經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)，已經(jīng)不再像以前那樣以經(jīng)銷(xiāo)商的實(shí)力、網(wǎng)絡(luò )渠道、人員、車(chē)輛等實(shí)體資本作為選擇標尺，而是以經(jīng)銷(xiāo)商的管理能力、學(xué)習能力、對信息的敏銳程度、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新能力等虛體資本作為新的選擇標尺。

　　這些外部環(huán)境的變化，經(jīng)銷(xiāo)商老板意識到了嗎？深刻領(lǐng)悟了嗎？采取相對應的策略和行動(dòng)了嗎？還是無(wú)動(dòng)于衷呢？

　　2.內部人事管理變化了——親屬型員工與外聘型員工

　　許多私營(yíng)經(jīng)銷(xiāo)商在創(chuàng )業(yè)起步階段，往往是夫妻兩人聯(lián)手創(chuàng )業(yè)打拼，后來(lái)買(mǎi)賣(mài)稍微大點(diǎn)了，人手不足了，開(kāi)始把自家三親四戚招進(jìn)來(lái)做事。畢竟都是家里人，沒(méi)必要搞得那么正兒八經(jīng)，管理上自然不需要太嚴謹，許多事情差不多就行了。老板也希望大家都能憑良心做事，較少采用紀律或是量化的東西來(lái)考核這些親屬型員工的工作，這其中的弊端不再詳談，我們暫且把親屬型員工管理理想化。但是，隨著(zhù)生意規模的擴大，現有人員的數量和質(zhì)量都已經(jīng)不能滿(mǎn)足公司營(yíng)運和發(fā)展的要求了，這就需要面向社會(huì )來(lái)招聘員工了，甚至要招些專(zhuān)業(yè)級的高級員工。那么，隨之而來(lái)的問(wèn)題是，如何來(lái)管理這些非親屬型的員工？許多老板雖然做了幾十年的生意，但對人力資源的管理水平卻一直停留在管親屬型員工的水平上，更別談什么系統化、科學(xué)化的管理模式。面對這些非親非故的員工，老板也不肯深入地了解和研究這些員工的價(jià)值觀(guān)、工作目的、個(gè)人發(fā)展欲望等因素，仍然采取那套簡(jiǎn)單且不適宜的管理方法，導致員工的工作效率難以提升，流失率居高不下。

　　在經(jīng)銷(xiāo)商面臨這些人事上的瓶頸時(shí)，老板們是在員工身上找原因還是在自己身上找原因？人事管理作為企業(yè)管理中最為復雜的課題，經(jīng)銷(xiāo)商老板對此有足夠的重視和動(dòng)作嗎？