知覺(jué)（Perception）是個(gè)體為了對自己所在的環(huán)境賦予意義而解釋感覺(jué)印象的過(guò)程。面對同一現實(shí)卻可以看到不同的事實(shí)，如一張雙關(guān)圖上，有人把圖看成少女頭像，有人把圖看成老婦人的頭像。事實(shí)有問(wèn)題？沒(méi)有，因為事實(shí)是對現實(shí)的知覺(jué)，因此“這是鐵的事實(shí)”與“眼見(jiàn)為實(shí)”的說(shuō)法是不對的，現實(shí)是一張圖，事實(shí)卻不一樣，誰(shuí)對誰(shuí)錯？沒(méi)有對錯之分。怎么辦？相互溝通，珍惜差異。不是客觀(guān)世界是什么樣的，而是我們知覺(jué)到了什么，我們才對外部世界做出反應。員工因知覺(jué)而采取行動(dòng)，員工的行為是以他們對錢(qián)的知覺(jué)為基礎的，而不是以錢(qián)為本身為基礎。人們的行為是以他們對現實(shí)的知覺(jué)為基礎的，而不是易現實(shí)本身為基礎。這個(gè)世界是人們知覺(jué)的世界，這就是佛學(xué)中的一花一世界。作為銷(xiāo)售管理者要讓每個(gè)銷(xiāo)售員都可以表達自由的意見(jiàn)，但是不要什么事情都要分隔是非。因為不同的人對同一個(gè)現實(shí)有不同的知覺(jué)。溝通多次不行怎么辦，珍惜差異，不分對錯。如果一定要決策，那就實(shí)行民主集中制，真正的民主集中制是少數服從多數，而多數保護少數。不要給少數帶“錯誤”的帽子。個(gè)人決策就是個(gè)體知覺(jué)與判斷，因此提高知覺(jué)能力，可以提高決策能力，可以提高概念技能。
 
　　銷(xiāo)售經(jīng)理要自覺(jué)在管理中運用知覺(jué)管理，從而提高銷(xiāo)售隊伍的管理效率。在我的銷(xiāo)售管理生涯中，有兩次非常難忘的實(shí)例：有一個(gè)區域A的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)很差，有一位銷(xiāo)售主任X的能力很強，我就找到他，協(xié)商調他到這個(gè)區域A。他首先不肯去，給予我很多理由。我在急迫之中這樣說(shuō)道：其實(shí)我們大家都知道是基礎不好，如果您去接任管理，區域A的成績(jì)變好了，我認為這是您努力的結果，表明您能力很強。如果區域A成績(jì)沒(méi)有起色，我們都會(huì )歸因于基礎薄弱，需要一段時(shí)間，我們要一起努力！結果他去接管了。他在上任的時(shí)候這樣說(shuō)道，感謝我信任他，讓他來(lái)與大家一道努力奮斗，感謝某某（前任），他把努力工作的大家交給我。感謝大家用掌聲歡迎我，我堅信在大家的積極同心的奮斗下，我們可以戰勝很多挑戰。謝謝大家。第二個(gè)例子：有一個(gè)區域B成績(jì)特別好，以致前任領(lǐng)導Z需要輸送給公司其他部門(mén)，我找到一位銷(xiāo)售主任Y，協(xié)談把她調到區域B。協(xié)談前我想當然地認為這美好的機會(huì )，她肯定會(huì )同意，結果令我非常吃驚，她不同意去接替Z的工作，原因很多，如身體健康，家屬不同意啦等五花八門(mén)的理由。我對她說(shuō)，爬過(guò)山嗎？請問(wèn)從山腰到山頂難，還是從山底到山頂難？她說(shuō)，當然從山底到山頂難，但是如果我在山腰摔死了怎么辦？我說(shuō)，不會(huì )的。即使成績(jì)沒(méi)有變得更好，那是因為形勢變了，我們會(huì )一起找方法解決。這是鍛煉與提升的好機會(huì )，結果她同意了。她在歡送Z經(jīng)理的會(huì )議上這樣說(shuō)道，感謝我信任他，讓她來(lái)管理這么好的區域，感謝Z經(jīng)理把區域B經(jīng)營(yíng)得這么好，并把一個(gè)好團隊交給下一任管理者。感謝大家的積極努力，正因為大家的努力公司才有現在輝煌的今天。我們面臨的外部環(huán)境在發(fā)生快速的變化，只要我們更加積極同心地奮斗，我們就會(huì )更加成功。不自覺(jué)中運用到了知覺(jué)管理中的歸因理論，這是我的運氣，現在才知道這是知覺(jué)管理中的歸因理論的作用。因為知覺(jué)管理告訴我們，人們都有自利性偏差：對自己的成功往往做個(gè)人歸因，對失敗做情境歸因；而對別人的成功傾向于做情境歸因，對失敗做個(gè)人歸因。
 
　　不過(guò)很多時(shí)候，我也忽視了歸因理論的運用。如當銷(xiāo)售員工超越銷(xiāo)售指標時(shí)，很多銷(xiāo)售員工都把功勞歸功于自己，我就認為他們自私或不謙虛。當銷(xiāo)售員工沒(méi)有完成銷(xiāo)售指標時(shí)，他們都把原因歸功于情境，如醫院總量控制，醫院病人減少，醫院?jiǎn)蝹�(gè)處方的金額控制，競爭對手很強大，醫生不愿意接受，公司沒(méi)有新的臨床資料等十個(gè)方面。聽(tīng)到這些解釋?zhuān)�我�?jīng)常非常惱火，有時(shí)很難控制自己的情緒，在心中認為這些員工是壞蛋，在偷懶，不負責任等，認為他們的工作態(tài)度與價(jià)值觀(guān)有問(wèn)題。盡管我對于他們所講的原因，一個(gè)個(gè)給予剖析，并給予了解決方法，但是這種情況還是經(jīng)常出現。通過(guò)知覺(jué)管理的學(xué)習，我知道這是人性規律。知覺(jué)管理告訴我們，人們都有自利性偏差：對自己的成功往往做個(gè)人歸因，對失敗做情境歸因；而對別人的成功傾向于做情境歸因，對失敗做個(gè)人歸因。歸因理論告訴我們，歸因包括對自己行為的歸因和對他人行為的歸因。個(gè)人對成功與失敗的不同的歸因，對行為的持續和矯正有不同的影響。通過(guò)社會(huì )知覺(jué)的歸因分析，我明白了道理，也開(kāi)始努力找方法。人們總是根據事實(shí)的歸因說(shuō)話(huà)，而不是根據現實(shí)的歸因而說(shuō)話(huà)。一旦歸因錯了，行為就錯了。
 
　　例如，一名今天遲到的員工是否經(jīng)常表現得自由散漫、違反規章紀律。如果行為的區分性低，則觀(guān)察者可能會(huì )對行為內部歸因；如果行為的區分性高，則活動(dòng)原因可能會(huì )被歸于外部。2.一貫性：指行動(dòng)者是否在任何情境和任何時(shí)候對同一刺激物做相同的反應，即行動(dòng)者的行為是否穩定持久。例如，如果一名員工并不總是上班遲到，她有7個(gè)月從未遲到過(guò)，則表明這是一個(gè)特例，行為的一貫性較低；而如果她每周都遲到兩三次，則說(shuō)明行為的一貫性高。行為的一貫性越高，觀(guān)察者越傾向于對其作內部歸因。3.一致性：指其他人對同一刺激物是否也做出與行為者相同的方式反應。如果每個(gè)人面對相似的情境都有相同的反應，我們說(shuō)該行為表現出一致性。比如，所有走相同路線(xiàn)上班的員工都遲到了，則遲到行為的一致性就高。從歸因的觀(guān)點(diǎn)看，如果一致高，我們對遲到行為進(jìn)行外部歸因。如果走相同路線(xiàn)的其他員工都準時(shí)到達了，則應認為該員工的遲到行為的原因來(lái)自于內部.
 
　　知覺(jué)規律主要有知覺(jué)防御、暈輪效應、首因效應和近因效應、定型效應等，知覺(jué)錯誤在心理學(xué)上無(wú)所謂好和壞，比如首因效應和暈輪效應，只要是人就會(huì )有這樣的知覺(jué)錯誤。因此知覺(jué)管理十分重要，在管理中要建設性的利用知覺(jué)效應，就是為我所用，使它對我們的管理有好處。比如：人都會(huì )有首因效應，在我們與人交往時(shí)，應盡量給人留下好的第一印象；有時(shí)第一印象不好，就可能成為以后交往的障礙，而改變第一印象則要花費更多的時(shí)間；人都有暈輪效應，那就要求我們每個(gè)人要發(fā)揮自己的長(cháng)處，也要求管理者要用人之長(cháng)。另外管理者也要盡量避免知覺(jué)錯誤，要從長(cháng)遠的角度認識人，比如要避免第一印象影響日后對人的評價(jià)，避免暈輪效應對人的認識中的以偏蓋全，減少失誤。在我們與人交往時(shí)，要正確利用知覺(jué)規律，注重知覺(jué)在管理中的運用，提高自己的知覺(jué)能力，改善知覺(jué)質(zhì)量，從而提高管理效率。因為銷(xiāo)售經(jīng)理是從事銷(xiāo)售組織為管理對象的職業(yè)！

作者：黃德華