這條路子行不通？

    與這句話(huà)所對應的是：主意多易搖擺，尤其是在稍微碰到一點(diǎn)挫折的情況下。有這么一家做休閑性功能食品的企業(yè)在這個(gè)方面體現得非常典型。

    先說(shuō)價(jià)格。整個(gè)團隊中有人說(shuō)零售價(jià)要定到12元，有人說(shuō)10元是一個(gè)坎要定在9塊多，還有人說(shuō)最好定在8元，爭論得一塌糊涂。最后按9元定了，找了幾家小店做測試，發(fā)現價(jià)格還是偏高是一大抗性，于是就參照某大競爭品牌的價(jià)差利潤體系把零售價(jià)回調到7塊，基本上是對手給終端、給經(jīng)銷(xiāo)商多少個(gè)點(diǎn)的利潤，我就給終端、給經(jīng)銷(xiāo)商多少點(diǎn)的利潤，盡管自己企業(yè)實(shí)力、市場(chǎng)投入都遠遠不如對手。但成本影響定價(jià)，這個(gè)價(jià)格還是比對手高了近90%，所幸的是該產(chǎn)品無(wú)論是在概念、成分、品質(zhì)、包裝等方面都比對手強。價(jià)格回調后，走貨量得到了比較明顯的改善。

    但是面對鋪貨過(guò)程中，部分終端因嫌零售價(jià)高暫時(shí)性的拒絕進(jìn)貨，和對手走量紅火等原因，團隊中又有人說(shuō)價(jià)格要繼續下調，可如果在成本不減的情況下再降，連分銷(xiāo)渠道就做不了了。說(shuō)到渠道，也正是因為少量終端嫌價(jià)高鋪貨遇到了一定阻力的原因，銷(xiāo)售團隊有從業(yè)經(jīng)歷的人又搖擺了，就從商超，轉向了OTC，盡管前者才是產(chǎn)品的主渠道�？墒荗TC和商超渠道完全是兩種運做模式，你要不想交高昂的進(jìn)場(chǎng)費做高毛利產(chǎn)品的話(huà)，通常是30扣、25扣……根本就沒(méi)辦法做。這么東一棒子西一榔錘的折騰下來(lái)，商超沒(méi)做深、OTC也沒(méi)做深，自然是沒(méi)有形成鋪貨面上不了量，還耽擱了寶貴的時(shí)間。

    對大家尤其是對廣大熬不起時(shí)間的中小企業(yè)來(lái)講，沒(méi)有誰(shuí)想碰到這樣的窘境。要想避免自己的銷(xiāo)售團隊出現這樣的問(wèn)題，就有必要在以下幾方面多管齊下。

    其一，確保自己行進(jìn)在正確的軌道上。這即意味著(zhù)自己在做決策下命令的時(shí)候，要為自己找到更多的依據，要科學(xué)；又意味著(zhù)凡事安排下去必求結果。而不是跟著(zhù)大家一起搖擺。

    其二，尋找容易出成績(jì)的突破口。比如什么渠道什么售點(diǎn)容易進(jìn)入能比較好的起量，在物料、活動(dòng)及其宣傳上的支持，都能夠幫助大家樹(shù)立及堅定信心。

    其三，分清責任。什么樣的崗位就對應著(zhù)什么樣的責任與權力，制定任務(wù)和規則是管理者的事情，就銷(xiāo)售團隊的普通成員來(lái)講，他們更應該考慮的是在既定的方針下如何做好鋪貨和陳列，而不是越俎代庖的替代管理者的位置。也就說(shuō)要讓銷(xiāo)售團隊的成員明白，只要你們把鋪貨、陳列做上去了，不起量，責任是公司的而不是你們的。

    其四，立場(chǎng)堅定并不是說(shuō)就要壓制大家提意見(jiàn)、提建議的積極性，該參考的、該采信的還是得參考、得采信，只是需要提高自我的辨別能力。

    其五，提高執行力。既然制定了目標，就應該在行進(jìn)的道路上有保障的制度與措施，有負責督導的人。

    我（我們）的好處在哪里？

    屁股決定腦袋！只要涉及到大家的任務(wù)、收入，哪怕我們的銷(xiāo)售經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)總監本身就是公司的股東，也會(huì )條件反射般維護自己及自己部門(mén)的利益。

    記得我有一次抽查公司營(yíng)銷(xiāo)中心的業(yè)務(wù)報表時(shí)，發(fā)現多數業(yè)代的報表都存在這么一個(gè)問(wèn)題：一天中所開(kāi)發(fā)的售點(diǎn)天南地北的。以某負責A區的業(yè)代為例，他在A(yíng)區東邊或者是某條街、某個(gè)社區拜訪(fǎng)的店不會(huì )超過(guò)三家，其它的有A區南邊的、也有西邊的、北邊的。也就是說(shuō)，這個(gè)業(yè)代整天都處在東南西北的長(cháng)途跋涉中，如此，會(huì )有多少時(shí)間真正的用在開(kāi)店上？這樣一天又能開(kāi)多少店？為什么就不在A(yíng)區的東邊做地毯式掃街，精耕細作呢？

    剛好要組織開(kāi)會(huì )，如何加快與此相關(guān)的鋪貨進(jìn)度問(wèn)題正好可以作為一個(gè)議題。會(huì )上跟營(yíng)銷(xiāo)總監一講，他就條件反射般的說(shuō)了這么幾點(diǎn)：一、公司定的鋪貨任務(wù)不輕松，業(yè)代要加快搜尋才能完成任務(wù)；二，同一地方，不少店并不是你一去就能找到負責人等等。

    可是，作為一個(gè)適應渠道多的產(chǎn)品，作為在一個(gè)片區的一個(gè)社區周邊、一條街都可能存在幾十上百家終端的產(chǎn)品，這樣的理由顯然是站不住腳的。其實(shí)，我們的營(yíng)銷(xiāo)總監也意識到了這些問(wèn)題，剛散會(huì )就督促銷(xiāo)售經(jīng)理加強報表審核和鋪貨管理。

    類(lèi)似這般的事例，及其個(gè)人利益、小團體利益高于整體利益的潛意識，應該說(shuō)在眾多企業(yè)都存在著(zhù)。如何才能減少因為這種意識而造成的銷(xiāo)售問(wèn)題呢？

    其一，銷(xiāo)售團隊的利益不是公司給的，是在市場(chǎng)上找的。這樣的理念要堅持不懈的灌輸。

    其二，做對事、做好事才會(huì )有回報。與此相關(guān)的獎懲措施要堅定的執行。

    其三，及時(shí)發(fā)現及時(shí)處理，少姑息，而不是讓個(gè)人利益、小團體利益主導下的問(wèn)題一點(diǎn)點(diǎn)累積成大患。

    其四，加強核查和督導。因利己心態(tài)造成的銷(xiāo)售問(wèn)題，背后所隱藏的都是管理的問(wèn)題。為此，我們只有對公司的銷(xiāo)售、市場(chǎng)、人員情況了解的越多，才越能發(fā)現問(wèn)題的所在，輸理好個(gè)人和個(gè)人、部門(mén)和部門(mén)、個(gè)人和團隊、小團體和整體的責任及利益的糾紛。

    其五，多試著(zhù)轉變營(yíng)銷(xiāo)管理者的角色意識。銷(xiāo)售經(jīng)理也罷，營(yíng)銷(xiāo)總監也好，他首先是公司的一份子，是一名管理者，而不是以一個(gè)普通銷(xiāo)售成員的心態(tài)來(lái)考慮問(wèn)題。