�牐犐綎|金號織業(yè)誠邀加盟 依詩(shī)家 富安娜 家紡旗幟 領(lǐng)航群星 健康睡眠 貝趣相伴 火爆招商中 綠冬絲科　中國絲綢家紡專(zhuān)家 魅可家紡絕妙新生代 慈云蠶絲被用心成就生活 

�牐牻鹑谖�機，市場(chǎng)萎靡，增長(cháng)停滯，一場(chǎng)場(chǎng)促銷(xiāo)戰、價(jià)格戰、廣告戰在各行各業(yè)中轟轟烈烈的上演著(zhù)，連高端車(chē)品牌的奔馳轎車(chē)也推出了Ｃ系列２６萬(wàn)起的拉動(dòng)銷(xiāo)量的廣告。在這場(chǎng)硝煙彌漫的大戰中，許多企業(yè)陷入到了增長(cháng)的陷阱中無(wú)法自拔。

　　上海一家毛巾家紡企業(yè)，每年都保持著(zhù)１５％以上的增長(cháng)率，短短幾年時(shí)間銷(xiāo)售額從５０００萬(wàn)，上升到１．５億元，即便金融危機到來(lái)，還能保持這樣的增長(cháng)，在中國上萬(wàn)家毛巾企業(yè)中可算佼佼者�？墒卿N(xiāo)售額的增長(cháng)并不能給企業(yè)帶來(lái)多少利潤？尷尬的１．７％利潤率，隨著(zhù)原材料上漲、包裝形象的提升、產(chǎn)品標準的提升，勞動(dòng)成本增加的情況下，利潤還在趨薄。老板疲于奔命，為訂單，為銷(xiāo)量，為提升產(chǎn)品質(zhì)量費盡心血，結果一年忙下來(lái)，還不如同期銀行存款利率高，一度想關(guān)門(mén)賣(mài)掉，去做地產(chǎn)生意，這就是中國許多企業(yè)切實(shí)面臨的增長(cháng)的迷茫：

　　銷(xiāo)量節節攀升，利潤節節下滑，競爭日趨激烈，客戶(hù)要求和質(zhì)量標準越來(lái)越高，前景越來(lái)越不妙……這就是中國紡織、服裝、家紡、玩具、鞋業(yè)、內衣、食品、家電等眾多行業(yè)的真實(shí)寫(xiě)照，增長(cháng)似乎還在增長(cháng)，可是這樣下去，企業(yè)的出路未來(lái)在哪里？

　　這種低水平、低技術(shù)含量、低附加值的、低回報、高污染、高能耗、高投入，高度同質(zhì)化，僅靠賺取一點(diǎn)加工費的增長(cháng)還能維持多久？

　　如此四低四高的增長(cháng)將把企業(yè)帶向何處？增長(cháng)讓我們執著(zhù)于對產(chǎn)能、規模、網(wǎng)點(diǎn)數量、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售額的不斷追求的陷阱中，卻讓我們迷失了方向，為增長(cháng)而增長(cháng)，忽視了在那里增長(cháng)？怎樣增長(cháng)？為何要增長(cháng)？增長(cháng)什么？靠什么增長(cháng)？很多專(zhuān)家學(xué)者紛紛提出各種各樣的答案：產(chǎn)業(yè)升級？差異化營(yíng)銷(xiāo)？產(chǎn)業(yè)上下游整合？跨產(chǎn)業(yè)整合？品牌營(yíng)銷(xiāo)？自主創(chuàng )新？管理變革？直銷(xiāo)？渠道下沉？這些聽(tīng)起來(lái)似乎都很有道理，卻總是隔靴搔癢，絕大數企業(yè)還是選擇自己固有的模式，走著(zhù)自己的路，實(shí)在做不下去了，就關(guān)門(mén)走人，東莞每天這樣消失的企業(yè)超過(guò)３０家。求新求變對絕大數企業(yè)只是一種可望不可及的奢望，因為根本沒(méi)想過(guò)，隨波逐流，隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)的興亡而存在、而消亡……依靠資金、知識、經(jīng)驗、理論、案例都不能把我們帶出困境，實(shí)際上對企業(yè)真正有價(jià)值的是自身不斷提升的能力，找出真正適合自己的發(fā)展之路，否則還是陷入趨同化增長(cháng)的陷阱。

　　筆者在對上海崇明島做旅游產(chǎn)業(yè)進(jìn)行規劃時(shí)，發(fā)現崇明作為中國第三大島嶼，自然環(huán)境相當優(yōu)美，常年空氣質(zhì)量保持在一級水平，綠化率超過(guò)４０％，被評為國家級生態(tài)示范區，這個(gè)離上海市中心僅有４６公里的美麗島嶼，旅游和經(jīng)濟卻發(fā)展比較落后，除了交通原因外，更多因素是對自身的定位和發(fā)展模式缺少系統創(chuàng )新的規劃，筆者走訪(fǎng)考察了島上幾十家度假村和旅游景區，大多數生意慘淡，門(mén)庭冷清，有的投資上億的項目處在連年虧損狀態(tài)，這種重復建設，大同小異的景點(diǎn)消耗了大量的財力、物力、人力，這種數量性增長(cháng)方式還能走多久？擴大來(lái)看這樣的情況在全國各地更是司空見(jiàn)慣，僅以商業(yè)地產(chǎn)而言，三分之二處在空置狀態(tài)，業(yè)態(tài)同質(zhì)化，招商乏力，有的ｍａｌｌ建到八層十層，外觀(guān)看似高大雄偉，但是成熟的品牌和商家最多能把五層樓填滿(mǎn)，剩下的就只有變成“鬼宅”供人觀(guān)光了……這樣的增長(cháng)還能走下去嗎？正向９０年后的一代，很多身高比父輩高出不少，但是在心智上卻與之不成比例，這樣的光長(cháng)個(gè)子不長(cháng)腦子增長(cháng)是我們期望的嗎？成長(cháng)優(yōu)先于增長(cháng)，在３５％的過(guò)剩產(chǎn)能的基礎上，還再重復建設擴大產(chǎn)能，這樣的做法無(wú)疑是在臃腫的軀體上再加一塊消化不掉、尾大不掉的肥肉。

　　這樣的增長(cháng)發(fā)展會(huì )有前景嗎？每次危機來(lái)臨之時(shí)，正是變革重生之際，中國的發(fā)展之路正是這樣的一個(gè)發(fā)展歷程，經(jīng)過(guò)１４０多年的苦難和風(fēng)雨，在行將不存在之際，中國進(jìn)入到了民主文明的時(shí)代，增長(cháng)模式的轉變刻不容緩。

　　成長(cháng)優(yōu)于增長(cháng)

　　筆者認為成長(cháng)比增長(cháng)更重要，簡(jiǎn)單的數量型增長(cháng)只能是曇花一現，不可持續，對追求卓越企業(yè)而言，除了追求銷(xiāo)量和規模的表面增長(cháng)外，必須在企業(yè)內塑造一種先于市場(chǎng)環(huán)境變化或適應市場(chǎng)變化的應對變革的能力，從觀(guān)念到行為上產(chǎn)生更高層次的提升，應用的工具可能是公司愿景、企業(yè)文化、管理模式、營(yíng)銷(xiāo)模式、品牌文化、培訓、改善與合作伙伴關(guān)系等等，記住這些僅僅是達到能力的工具和手段而已，并不是用這些工具就能使能力提升，但不用萬(wàn)萬(wàn)不會(huì )提升，我們每個(gè)企業(yè)的當家人要有一種危機感和使命感，引導每個(gè)員工和商業(yè)伙伴、客戶(hù)思考一個(gè)核心命題：我們有什么辦法能持續發(fā)展下去，有什么能比競爭對手做得好，有什么能給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值和驚喜，有什么能活的更好？筆者認為，建立在企業(yè)平臺上的群策群力產(chǎn)生的思考力是企業(yè)最需要開(kāi)發(fā)的最稀缺的資源，外腦介入只是推動(dòng)這一進(jìn)程的孵化器，如果想改變給全世界打工的命運，首先要用先進(jìn)的理念和知識武裝大腦，更關(guān)鍵是提升企業(yè)的組織的思考力和應變力。這是成長(cháng)發(fā)展的核心所在，思考模式格局的提升和整合資源的能力將成為今后企業(yè)的核心競爭力。思路決定出路，出路決定財路。企業(yè)要持續成長(cháng)，不斷增長(cháng)，不斷提升組織創(chuàng )新力，轉變發(fā)展模式是根本所在。

　　例如今天許多鞋業(yè)企業(yè)陷入困境的根本原因，不是沒(méi)有品牌和渠道，關(guān)鍵在于僅僅停留在簡(jiǎn)單加工的層次上停滯，錯過(guò)了一次又一次的機會(huì )，鞋子本身延伸出來(lái)的價(jià)值和文化沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)，例如超過(guò)６厘米以上的高跟鞋很容易斷裂，卻沒(méi)有企業(yè)為此再多配一個(gè)鞋跟與產(chǎn)品一同銷(xiāo)售，或者在鞋跟與鞋底的粘連處進(jìn)行適當強化，解除消費者后顧之憂(yōu)，像車(chē)胎爆裂一樣，還有備胎可用。關(guān)鍵很多企業(yè)只關(guān)注眼前的生產(chǎn)、銷(xiāo)量、訂單，看不到更大的需求和市場(chǎng)。

　　從數量型增長(cháng)向質(zhì)量型增長(cháng)轉型

　　以往追求產(chǎn)量、規模、銷(xiāo)量的數量型增長(cháng)將會(huì )遇到瓶頸，基于成長(cháng)導向的企業(yè)，將成長(cháng)作為質(zhì)量型增長(cháng)、結構型增長(cháng)、突破型增長(cháng)的動(dòng)力，結合發(fā)展趨勢，構建自己的產(chǎn)業(yè)藍圖和商業(yè)模式，將有更大的增長(cháng)。例如筆者服務(wù)過(guò)的浙江香飄飄奶茶，開(kāi)創(chuàng )了奶茶行業(yè)的新天地，很多人認為是開(kāi)辟了一個(gè)新的渠道，將街邊奶茶方便化可以２４小時(shí)隨時(shí)隨地享用，實(shí)質(zhì)是開(kāi)創(chuàng )了一種新的生活方式，將隨機消費變成了習慣化、日�；�消費，規�；�消費，奶茶本質(zhì)沒(méi)有變化，變化的是什么？自從奶茶１９８５年在臺灣誕生以來(lái)，產(chǎn)品和街邊大店的銷(xiāo)售模式一直沒(méi)有改變，在香飄飄奶茶出現之前，立頓方便奶茶等強勢品牌早已出現，關(guān)鍵在于香飄飄通過(guò)思考和試銷(xiāo)后，從走了簡(jiǎn)單性增長(cháng)的模式，看到這是比傳統奶茶市場(chǎng)更大的市場(chǎng)，在產(chǎn)品、口感、包裝、傳播方面進(jìn)行系統創(chuàng )新，短短幾年時(shí)間，銷(xiāo)量突破十億。這是傳統奶茶企業(yè)所望塵莫及的。香飄飄之所以能成功是他們看到了別人看不到的潛在市場(chǎng)，這樣的市場(chǎng)機會(huì )不是通過(guò)市場(chǎng)調研能夠得到的，而是來(lái)自對市場(chǎng)和消費者的洞察力，企業(yè)要持續增長(cháng)，需要跳出原有的路徑和模式，尋求更高更持續的增長(cháng)。

　　現在，很多企業(yè)抱怨大勢不好，整個(gè)行業(yè)前途暗淡，確實(shí)產(chǎn)業(yè)決定未來(lái)，但是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)也能做出朝陽(yáng)來(lái)，關(guān)鍵是我們以什么角度和高度、深度看待他，打火機這個(gè)低附加值的消費品，由于原材料上漲，已經(jīng)導致義烏溫州上百家企業(yè)倒閉，但是虎牌打火機卻屹立不倒，價(jià)格還賣(mài)的更高，因為他們開(kāi)發(fā)的防風(fēng)打火機，滿(mǎn)足了多風(fēng)地區消費者的需要，尤其是南美市場(chǎng)更是暢銷(xiāo)�，F在即有的產(chǎn)品之所以滯銷(xiāo)，僅僅是滿(mǎn)足了消費者基本的需求，而在特定需求和個(gè)性化需求方面存在很大的市場(chǎng)空白，為什么那么多倒閉的企業(yè)沒(méi)有發(fā)現這個(gè)市場(chǎng)呢？因為滯銷(xiāo)的產(chǎn)品來(lái)自滯銷(xiāo)的頭腦，觀(guān)念和思考力停滯不前，阻滯了許多企業(yè)從優(yōu)秀到卓越，從卓越到飛躍。

　　簡(jiǎn)而言之，中國改革開(kāi)放的三十年是機會(huì )和膽量、價(jià)格的競爭，未來(lái)的三十年，或者永久，將是觀(guān)念與能力的競爭，同樣的環(huán)境，同樣的資源，同樣不利的局面，若想持續增長(cháng)，首先要增長(cháng)我們的智慧和洞察力，看起來(lái)很難，實(shí)際上也不難，看到這里，至少你已經(jīng)在思考了，路在腳下，大家都在摸著(zhù)石頭過(guò)河，未來(lái)的不確定性很難把握，不但要從現有的市場(chǎng)、客戶(hù)、產(chǎn)品中發(fā)掘，更要從相關(guān)的市場(chǎng)和潛在的市場(chǎng)中探索，這樣的機會(huì )還有很多：旅游、家紡、餐飲、玩具、服裝、食用菌、農產(chǎn)品、食品、醫藥保健比比皆是，關(guān)鍵在于你的能力是否獲得增長(cháng)，否則即便看到了，也把握不了，能力如何提升請關(guān)注下文：提升企業(yè)能力的原則與方法。（劉拓）