以3月份為例計算，該餐飲連鎖單店的營(yíng)運主管根據3月份銷(xiāo)售特點(diǎn)，將當月度利潤指標分解為25000元，依據連鎖單店利潤曲線(xiàn)標準測算工具公式8[交易次數=（利潤+固定成本）/（消費客戶(hù)單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本）]計算，其中利潤25000元，固定成本20000元，消費客戶(hù)單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本=35-20=15元，即3月份應當完成的交易次數為25000+20000/15=3000次。由于3月份是31天，所以當月的日交易次數約為3000/31=97次。也就是每天必須消費交易次數達97次。依照同樣方法，見(jiàn)下圖該營(yíng)業(yè)主管計算出的2009年上半年交易次數計劃預估值分解表：

　　五、確定達成業(yè)績(jì)目標的工作方向及實(shí)施

　　營(yíng)運主管通過(guò)讓連鎖單店營(yíng)運管理轉化為對交易次數、消費客戶(hù)單價(jià)等營(yíng)運構成要素的控制，從而讓連鎖單店營(yíng)運管理工作變的更加實(shí)際且具有針對性。同時(shí)，營(yíng)運主管將年度利潤指標細化分解到連鎖單店每日周月度應當完成的交易次數后，就能對各連鎖單店某營(yíng)業(yè)時(shí)間段內需要達成的交易次數做到通盤(pán)把握。因此，營(yíng)運主管就能有足夠把握完成月度考核的營(yíng)業(yè)銷(xiāo)額和利潤指標。

　　營(yíng)運主管根據自己測算出所管轄各連鎖單店必須達到的月度交易次數預估值，就能及時(shí)進(jìn)行安排或調整日常營(yíng)運工作，以便對各連鎖單店營(yíng)業(yè)銷(xiāo)額和利潤指標進(jìn)行量化掌控，提高連鎖單店營(yíng)運日常管理效率，最重要的是很清楚本月工作的重點(diǎn)方向和計劃步驟。比如增加交易次數就需要店外推廣及時(shí)向市場(chǎng)部申請店面活動(dòng)方案策劃與實(shí)施支持，維持消費客戶(hù)單價(jià)就需要調整產(chǎn)品價(jià)盤(pán)結構及時(shí)向商管部申請相關(guān)產(chǎn)品價(jià)格政策及執行支持等等。

　　1、測算連鎖單店必須達到的盈虧平衡點(diǎn)

　　筆者曾咨詢(xún)培訓的某品牌鞋服連鎖單店每月固定費用是30000元，每月平均的消費客戶(hù)單價(jià)是260元/次，單位交易變動(dòng)成本是200元/次，那么該鞋服連鎖單店每月至少要有多少交易次數才能達到盈虧平衡點(diǎn)？

　　分析：該鞋服連鎖單店固定成本為30000元，消費客戶(hù)單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本是260-200=60元/次，利潤為零，根據公式8，達到盈虧平衡點(diǎn)的交易次數應為：

　　交易次數=（利潤+固定成本）/（消費客戶(hù)單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本）

　　=30000/60=500（次）

　　因此該鞋服連鎖單店每月至少要有超過(guò)500次的成交量才可能達到盈虧平衡點(diǎn)。

　　2、測算連鎖單店業(yè)績(jì)目標下的交易次數

　　筆者曾咨詢(xún)培訓的某品牌地板連鎖單店每月固定費用是30000元，每月平均的消費客戶(hù)單價(jià)是10000元/次，單位交易變動(dòng)成本是7500元/次，現在該地板連鎖單店營(yíng)運主管的3月份利潤為20000元，試問(wèn)該地板連鎖單店3月份至少要有多少交易次數才能實(shí)現這個(gè)指標？

　　分析：該鞋地板連鎖連鎖單店3月份利潤目標是20000元，月固定成本費用是30000元，消費客戶(hù)單價(jià)是10000元/次，單位交易變動(dòng)成本是7500元/次，根據公式8，3月份達到20000元利潤目標需要的交易次數應為：

　　交易次數=（利潤+固定成本）/（消費客戶(hù)單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本）

　　=（20000+30000）/（10000-7500）=20（次）

　　因此該地板連鎖單店3月份至少要超過(guò)20次的成交次數才可能達到20000元的利潤指標。

　　六、關(guān)鍵管理要素提升的策略保障

　　連鎖企業(yè)存在的前提就是獲得更多利潤，故其連鎖單店的經(jīng)營(yíng)目標就是實(shí)現單店利潤并使之最大化。根據連鎖單店利潤曲線(xiàn)圖我們可以看出影響連鎖單店業(yè)績(jì)目標的要素就是交易次數、固定成本和消費客戶(hù)單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本。那么，連鎖單店營(yíng)運就是針對這三大要素的管理提升。即根據它們在連鎖單店營(yíng)業(yè)銷(xiāo)額和利潤指標營(yíng)運過(guò)程中的性質(zhì)及本身特點(diǎn)，采取相應的方法提升管理，使其整體利潤得以最終實(shí)現并最大化。

　　1、營(yíng)運主管對交易次數的有效管理策略

　　在連鎖單店營(yíng)運管理提升工作過(guò)程中，交易次數是影響業(yè)績(jì)目標變化的最關(guān)鍵要素。沒(méi)有足夠的交易次數就沒(méi)有一定的營(yíng)業(yè)銷(xiāo)額來(lái)分攤各種成本和費用，而且交易次數是營(yíng)運主管可以直接進(jìn)行測算和最容易進(jìn)行實(shí)際把控提升的要素。同時(shí)，作為對消費客戶(hù)達成交易的預估值，管理提升交易次數牽動(dòng)著(zhù)整個(gè)連鎖單店后續營(yíng)運工作。因此，對交易次數的管理提升是連鎖單店營(yíng)運中最重要也是最關(guān)鍵的環(huán)節。

　　一般來(lái)說(shuō)，連鎖企業(yè)商管部或營(yíng)運部的營(yíng)運主管從交易次數預估開(kāi)始，經(jīng)過(guò)交易次數計劃的制定、實(shí)施、研究和問(wèn)題處理等步驟，實(shí)現對連鎖單店交易次數提升的動(dòng)態(tài)循環(huán)管控。

　　營(yíng)運主管要做的就是針對各連鎖單店實(shí)施具體的交易次數計劃。也就是在交易次數預估及分解的基礎上，營(yíng)運主管通過(guò)更有效的營(yíng)運策略和手段，爭取實(shí)現更多交易次數，從而獲得更多利潤。

　　首先，不管哪個(gè)區域市場(chǎng)，都永遠存在著(zhù)競爭，也就是說(shuō)消費客戶(hù)都有更多的消費選擇機會(huì )和權利，他們不可能按照連鎖企業(yè)針對各連鎖單店的計劃預估值自動(dòng)找上門(mén)來(lái)。因此，對連鎖單店營(yíng)運管理工作來(lái)講，需要營(yíng)運主管帶領(lǐng)店面全體員工一起協(xié)同連鎖企業(yè)總部或分部的商管部門(mén)開(kāi)展一系列的產(chǎn)品品類(lèi)組合與創(chuàng )新、價(jià)盤(pán)體系組合與優(yōu)化、店面團隊建設培訓與管理等銷(xiāo)售內容工作，協(xié)同營(yíng)運部門(mén)開(kāi)展對終端形象規范、店面服務(wù)標準、店面升級建設等具體營(yíng)運工作，協(xié)同市場(chǎng)部門(mén)開(kāi)展一系列店內促銷(xiāo)、店外推廣、品牌公關(guān)等各種活動(dòng)工作，協(xié)同督導部門(mén)開(kāi)展一系列檢查完善、改進(jìn)優(yōu)化、考核評定等督導工作，以實(shí)現并保證有更多消費客戶(hù)進(jìn)店，從而進(jìn)一步實(shí)現交易次數計劃預估值，最終使這些消費客戶(hù)都變?yōu)橹覍?shí)的回頭客。

　　其次，每天各連鎖單店營(yíng)業(yè)結束后，營(yíng)運主管都必須對當天的交易情況進(jìn)行檢查，討論交易次數計劃達成情況。除了堅持每天對交易次數進(jìn)行比較外，每過(guò)一個(gè)時(shí)間段就應該繪制交易次數波動(dòng)曲線(xiàn)分析圖，旨在根據交易次數波動(dòng)趨勢找出背后的關(guān)鍵原因，必要時(shí)候應該及時(shí)向分公司及總部領(lǐng)導匯報，以便及時(shí)獲得上級及總部的管理、資源、營(yíng)運、服務(wù)、市場(chǎng)、服務(wù)等各類(lèi)支持。見(jiàn)下圖的某蛋糕連鎖公司2008年單店月度營(yíng)業(yè)銷(xiāo)額走勢圖：

　　第三，當交易次數在某段時(shí)間內發(fā)生波動(dòng)并找到真正原因后，營(yíng)運主管就應該及時(shí)采取對策，對接下來(lái)的交易次數管理提升進(jìn)行必要調整。比如將未完成的交易次數填補在未來(lái)的交易次數計劃預估值中，并重新作出相應的業(yè)績(jì)達標攬客行動(dòng)計劃；在確定原定計劃預估值已無(wú)法實(shí)現的情況下，重新調整全年利潤分解指標及交易次數計劃，但是新計劃與調整原因必須及時(shí)上報并獲得總部批準。在事先申請并獲得上級及總部同意并能重新獲得營(yíng)運等各類(lèi)支持的前提下，改進(jìn)及優(yōu)化連鎖單店的銷(xiāo)售、營(yíng)運、市場(chǎng)、督導等工作內容、策略和力度。

　　第四，對交易次數的管理提升，需要營(yíng)運主管對市場(chǎng)進(jìn)行持續、深入研究，掌握消費客戶(hù)群體偏好、需求及發(fā)展變化情況等信息；要有一套培養消費客戶(hù)美譽(yù)忠誠度的計劃與方法、影響并吸引目標消費客戶(hù)群體的實(shí)施策略等，最終能夠形成并擁有一個(gè)穩定且可持續的忠實(shí)消費客戶(hù)群體。同時(shí)，營(yíng)運主管要構建出一個(gè)科學(xué)靈活動(dòng)態(tài)的交易次數管理體系，必要時(shí)一定要隨時(shí)獲取總部或分公司的各類(lèi)支持。

　　第五，影響連鎖單店交易次數波動(dòng)的原因很多，除了一些突發(fā)事件外，對連鎖單店交易次數具有長(cháng)期影響的就是競品連鎖單店，這是營(yíng)運主管尤其必須時(shí)刻注意的重要工作內容之一。對于競品連鎖單店營(yíng)運主管必須全面了解其最新?tīng)I運動(dòng)向并做到充分把握，同時(shí)定期把競品的一舉一動(dòng)形成書(shū)面分析報告，及時(shí)上報分公司或總部各個(gè)支持部門(mén)，并由總部及分公司派出銷(xiāo)售、營(yíng)運、市場(chǎng)、督導等人員前來(lái)實(shí)地考察，共同認真研究找出競品連鎖單店引起的沖擊能夠變成提升消費率的切實(shí)可行助銷(xiāo)對策。

　　除了以上五點(diǎn)管理方法外，當然還有其它很多日常營(yíng)運工作需要不斷地執行并完善到位。營(yíng)運主管也只有把以上這些營(yíng)運基礎工作盡全力的做到實(shí)處，最終才能有效確保對所管轄各連鎖單店交易次數的管理提升及促進(jìn)利潤最大化。

　　2、營(yíng)運主管對固定成本的有效管理策略

　　固定成本包括人員工資、房租、水電費用、裝修及設備折舊、辦公及電話(huà)費用等多項科目，這些科目雖不能直接產(chǎn)生利潤但卻是連鎖單店營(yíng)運得以持續良好進(jìn)行的重要基礎保障。對固定成本的管理就是對構成固定成本各科目的管理，它始終貫穿于連鎖單店營(yíng)運整個(gè)工作過(guò)程中。

　　要使連鎖單店利潤最大化，根據連鎖單店利潤曲線(xiàn)我們可以看出，可使固定成本最小化。然而這只是個(gè)理想的想法，要做到這點(diǎn)并非易事，因為很多固定成本科目?jì)r(jià)格取決于外部市場(chǎng)變化，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)主管人員在議價(jià)方面并無(wú)很強的控制能力。但是，營(yíng)運主管可以通過(guò)加強管理對各連鎖單店營(yíng)運中存在的大量固定成本失控風(fēng)險，將固定成本總額控制在一個(gè)合理的范圍內。固定成本每項構成科目都存在著(zhù)失控風(fēng)險，如果連鎖企業(yè)都不能有效控制管理，勢必導致固定成本上漲，那么在一定程度上必然會(huì )消弱連鎖單店的利潤。

　　首先，固定成本的失控風(fēng)險主要來(lái)源于外部市場(chǎng)和內部管理兩個(gè)方面。外部市場(chǎng)風(fēng)險問(wèn)題主要是指固定成本各構成科目所面對的外部交易市場(chǎng)。這些外部市場(chǎng)交易行情決定著(zhù)固定成本各科目的價(jià)格波動(dòng)，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)主管人員對此并無(wú)太大議價(jià)能力，因此外部市場(chǎng)交易風(fēng)險屬于不可控的高風(fēng)險。內部管理風(fēng)險問(wèn)題主要是指營(yíng)運主管及公司相關(guān)直接管理者對連鎖單店的營(yíng)運管理不當、規范制度執行不到位等人為因素導致成本超限，換句話(huà)說(shuō)是營(yíng)運成本超出公司規定的年季月度預算和費率，因此內部管理風(fēng)險是可控程度較高的風(fēng)險。

　　其次，明確了連鎖單店風(fēng)險來(lái)源及性質(zhì)后，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)主管人員就可以制定出相應控制管理對策。對于像房租、水電等價(jià)格上漲這樣的外部不可控市場(chǎng)行情波動(dòng)情況帶來(lái)的風(fēng)險，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)主管人員一方面必須緊盯市場(chǎng)變化行情、提早做好預測，另一方面對這些風(fēng)險造成的后果要充分評估，采取靈活多變策略盡量爭取到對自己有利的條件；同時(shí)營(yíng)運主管在日常管理工作中必須特別注意對固定成本額度的控制，讓失控風(fēng)險降到最低程度，最好每家連鎖單店都能做到靠各店業(yè)績(jì)加以消化。對于像人員工資、電話(huà)、辦公用品等開(kāi)支，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)管理人員要不斷完善規章制度和規范執行手冊、爭取全員最大化地嚴格執行，同時(shí)建立全員財務(wù)預算和成本節約的觀(guān)念，來(lái)控制并杜絕浪費情況的發(fā)生。

　　第三，除了以上從風(fēng)險控制角度入手的常規固定成本管理方法外，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)管理人員還應當充分重視在日常營(yíng)運管理過(guò)程中，提高對固定成本各構成科目的利用效率，使之產(chǎn)生最大效用。

　　比如人員薪資一般是固定成本中占比較大的一個(gè)科目。營(yíng)運主管在對各連鎖單店人員進(jìn)行薪資管理的時(shí)候，除了嚴格控制好基本工資標準，按照薪資和能力、業(yè)績(jì)掛鉤進(jìn)行考評外，還要按照單店人員的產(chǎn)出效率來(lái)提高人力資源的利用效率，最重要的是一定要建立起人效考核（人效=單店利潤（或銷(xiāo)額）/人員總數）制度，每月進(jìn)行檢查評估營(yíng)運管理成果好壞。人效反映出的是平均每位員工能為連鎖單店創(chuàng )造多少效益；當人效下滑時(shí)表明該連鎖單店整體經(jīng)營(yíng)效益在走低，這時(shí)就應該根據實(shí)際情況進(jìn)行人員薪資或人數的調整及優(yōu)化，以使人力資源有效利用并減輕營(yíng)運成本。

　　房租同樣也是占連鎖單店營(yíng)運成本較大的一個(gè)科目。按照一般店面營(yíng)運管理要求，每單位營(yíng)業(yè)面積都應該產(chǎn)生一定效益，也就是說(shuō)每單位營(yíng)業(yè)面積都應得到充分利用。因此，房租除了在開(kāi)店時(shí)就與出租方進(jìn)行談判盡可能降低租金外，營(yíng)運主管必須建立起坪效目標考核（坪效=單店營(yíng)業(yè)銷(xiāo)額/單店營(yíng)業(yè)面積）制度，每月定期進(jìn)行評估營(yíng)運管理成果好壞。坪效反映的是每單位營(yíng)業(yè)面積能為連鎖單店創(chuàng )造多少效益；當坪效持續下滑時(shí)，營(yíng)運主管應該認識到這是經(jīng)營(yíng)效率下降，此時(shí)必須對連鎖店面營(yíng)運作出全面改進(jìn)或優(yōu)化，力爭讓有限的營(yíng)業(yè)面積得到最大程度利用，并使單店業(yè)績(jì)再次提升。

　　水電、裝修及設備折舊、電話(huà)及辦公用品等是連鎖單店營(yíng)運過(guò)程中必然發(fā)生的費用成本開(kāi)支，對這些科目的管理應從日常例行工作中著(zhù)手進(jìn)行預算及控制。最重要的是針對水電建立起節約水電及設備定期檢查制度，每日巡查；針對裝修及設備折舊建立起裝修維護及設備定期檢修制度，定期巡查；針對電話(huà)及辦公用品建立起使用計劃及領(lǐng)用制度，定期檢查；并都能做到發(fā)現問(wèn)題及時(shí)處理。

　　第四，不論如何，營(yíng)運主管總之應該按照公司總部制定的財務(wù)預算，對各種費用成本開(kāi)支嚴格執行及管理，將營(yíng)運成本控制在制度要求的合理范圍內。同時(shí)，引導各連鎖單店全體員工樹(shù)立高效利用資源和節約意識，將各種固定成本構成要素發(fā)揮出最大效益，并以“節約下來(lái)的成本就是利潤”觀(guān)念來(lái)教育每位員工；另外配合總部各支持部門(mén)不斷步完善及優(yōu)化各類(lèi)管理規范及考核制度，并做到管理規范及考核制度合理化、可操作化和科學(xué)化。

　　3、營(yíng)運主管對消費客戶(hù)單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本的有效管理策略

　　在連鎖單店利潤曲線(xiàn)圖中，消費客戶(hù)單價(jià)與單位交易變動(dòng)成本之間差額的就是連鎖單店每次交易實(shí)現的邊際利潤。在連鎖經(jīng)營(yíng)模式下，一般連鎖企業(yè)對消費客戶(hù)單價(jià)和單位交易變動(dòng)成本都是事先預估好的，所以這是個(gè)恒定常數。

　　營(yíng)運主管在日常營(yíng)運管理工作中，只需要充分注意對連鎖單店的單位交易變動(dòng)成本和消費客戶(hù)單價(jià)做好維護或維持。因此，營(yíng)運主管必須按照連鎖企業(yè)總部要求努力做好日�；�礎銷(xiāo)售及連鎖單店營(yíng)運工作，防止變動(dòng)成本無(wú)序膨脹及消費客戶(hù)單價(jià)下降，即營(yíng)運主管應該重點(diǎn)防止本值降低；為連鎖單店實(shí)現并擴大經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)目標創(chuàng )造良好條件和打下良好基礎�！�