其次要明白現金流在家紡企業(yè)中起的作用是什么：

　　第一個(gè)作用就是家紡企業(yè)價(jià)值判斷的首要指標。判斷一個(gè)家紡企業(yè)成功不成功的首要指標就是現金流，不是看利潤，是看現金價(jià)值，現金價(jià)值比利潤衡量更真實(shí)，利潤衡量可以在報表中體現的很漂亮，可以作假，但是現金相對來(lái)更為真實(shí)。

　　第二個(gè)作用，現金流是家紡企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)保障，很多家紡企業(yè)倒閉的起因就是因為現金周轉速度太慢而一起的資金鏈斷裂。

　　第三是擴大再生產(chǎn)，現金流是擴大再生產(chǎn)的保障。每一個(gè)家紡企業(yè)家都夢(mèng)想自己的家紡企業(yè)可以擴大規模，成為百年家紡企業(yè)。但是擴大規模的基本條件就是資金投入，如果現金流管控出現問(wèn)題，家紡企業(yè)不可能有資金進(jìn)行擴大再生產(chǎn)的投入。很多家紡企業(yè)用欠款的方式在進(jìn)行銷(xiāo)售，表面上資產(chǎn)增大，實(shí)際上經(jīng)營(yíng)減緩，危險系數極大。

　　第四個(gè)就是家紡企業(yè)付款能力的決定因素。付款能力和現金流之間的匹配度是體現領(lǐng)導者能力的關(guān)鍵。很多家紡企業(yè)家持續關(guān)注利潤，其實(shí)這是片面的，利潤是在年初定價(jià)的時(shí)候就已經(jīng)決定的，日常的管控工作更需要把重點(diǎn)放在管控現金流上。管控現金流的水平最能反映出家紡企業(yè)家個(gè)人的管理能力如何。

　　最后是要學(xué)會(huì )如何應對營(yíng)運資金的不足：第一個(gè)方法就是加強存貨管理。存貨管理實(shí)質(zhì)上就是家紡企業(yè)的運營(yíng)管理，從采購、制造到銷(xiāo)售，都與存貨密不可分，存貨不是個(gè)靜態(tài)的，而是不停變動(dòng)的，存貨管理的質(zhì)量就直接反映了你家紡企業(yè)運行中的質(zhì)量。家紡企業(yè)管理出現問(wèn)題，必先在存貨掛你中顯現出來(lái)。第二個(gè)是現金回收期的管控，現在很多家紡企業(yè)面臨的問(wèn)題，往往是無(wú)法良性控制現金回收期，管控不好的原因是應收賬款和銷(xiāo)售沒(méi)有得到相對的獨立，很多家紡企業(yè)與客戶(hù)合作時(shí)，都習慣性的給予對方賒欠賬款的便利，因為有了賒欠，業(yè)務(wù)上的單子更容易成交，更多的時(shí)候是迫于家紡企業(yè)壓力不得不答應賒欠，這恰恰找出了應收賬款失控的根本原因，將應收賬款作為促銷(xiāo)手段，這是個(gè)非常錯誤的經(jīng)營(yíng)方式。第三個(gè)就是應付賬款，有些人認為欠應付賬款是件好事情，又不需要欠銀行貸款，又不要付利息，但有一點(diǎn)非常重要的是，應付賬款實(shí)際上是家紡企業(yè)的風(fēng)險。應收賬款失控會(huì )造成家紡企業(yè)的損失，應付賬款失控卻關(guān)乎家紡企業(yè)的生死。資金鏈一旦發(fā)生斷裂，付不出應付賬款，家紡企業(yè)就面臨的是生死絕境。所以應付賬款需要嚴格的管控。第四個(gè)是采用預算的方法。預算管理的方式實(shí)質(zhì)上是家紡企業(yè)的自力，一個(gè)家紡企業(yè)的預算做不好，領(lǐng)導者往往是公司制度最大的破壞者，領(lǐng)導者對資金的安排經(jīng)常是無(wú)信的。所以要形成一套全面的預算管理模式。

　　傳統意義上的現金管理主要是涉及家紡企業(yè)資金的流入流出。然而廣義上的現金管理，其所涉及的范圍就要廣的多，通常包括家紡企業(yè)帳戶(hù)及交易管理、流動(dòng)性管理、投資管理、融資管理額風(fēng)險管理等。家紡企業(yè)現金管理主要可以從規劃現金流、控制現金流出發(fā)，提高家紡企業(yè)現金管理的水平。