實(shí)施公司化運營(yíng)的目的何在？就是建立一套全新的贏(yíng)利模式。因為原有的家紡行業(yè)經(jīng)營(yíng)模式在新的發(fā)展形勢下困難滋生，已經(jīng)無(wú)法創(chuàng )造更多的利潤，甚至成為了代理商繼續發(fā)展的一大障礙。要想突圍，要想提升，就必須建立一套全新的贏(yíng)利模式。
　　
　　既然公司化運營(yíng)模式是要創(chuàng )造一套新的盈利模式，那公司化運營(yíng)必定是全面性的系統運作，而不是獨立的實(shí)施行為。一套完善的公司化運營(yíng)方案至少要包含以下六個(gè)方面，缺少任何一個(gè)方面，都無(wú)法將公司化運營(yíng)實(shí)施到底。
　　
　　1、戰略定位。任何企業(yè)都需要戰略定位，戰略不明確即意味著(zhù)方向不明確，明確的戰略定位能增長(cháng)團隊的工作士氣。所謂戰略定位是對企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的描述和構想，是企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的核心思想。但是，代理商在制定戰略定位的時(shí)候一定要與自身的實(shí)際情況相匹配。定位太高，只能使戰略成為不切實(shí)際的空想；定位過(guò)低，則會(huì )讓?xiě)鹇允�去�?shí)際存在的意義。
　　
　　2、組織架構�！叭撕汀笔瞧髽I(yè)生存與發(fā)展的根本要素，代理商要想建立一個(gè)齊心協(xié)力的團隊，就必須合理的進(jìn)行組織架構的設計。組織架構不能因人而設，而應該圍繞戰略定位和整體目標來(lái)制定。只有在科學(xué)的組織架構下，才能目標清晰、責任明確、分工合理，員工的責任心和積極性才能被有效激發(fā)。
　　
　　3、人力狀況。企業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)上是人力資源的競爭，人力素質(zhì)的高低決定著(zhù)企業(yè)的最終走向。
　　
　　代理商要從夫妻制經(jīng)營(yíng)向公司化運營(yíng)轉變，首先要提升原有團隊的綜合素質(zhì)，不僅是專(zhuān)業(yè)能力的提升，更關(guān)鍵的在于思維方式的改變。其次，代理商可以根據發(fā)展規劃的需要，有選擇性的引進(jìn)相應的人才。只有這樣，才能從整體上改善人力狀況，提升人力素質(zhì)，進(jìn)而適應公司化運營(yíng)的需要。
　　
　　4、流程規范。流程規范是管理成功的基礎，也是夫妻化經(jīng)營(yíng)和公司化運營(yíng)的重要區別所在。只有規范的流程，才會(huì )有高效的執行力。流程的制定要從實(shí)際情況出發(fā)，遵循“執行高于一切，簡(jiǎn)單就是效率”的原則。對于流程的制定，可以先發(fā)動(dòng)內部員工進(jìn)行討論，一旦確定下來(lái)，代理商對流程管理可以通過(guò)先僵化、再優(yōu)化、最后固化的途徑來(lái)實(shí)施。
　　
　　5、績(jì)效考核�？茖W(xué)的績(jì)效考核可以提高員工工作的積極性，相反，不合理的績(jì)效考核將會(huì )使員工喪失斗志，甚至會(huì )引發(fā)內部矛盾。公司化運營(yíng)能否有效的實(shí)施，關(guān)鍵的一點(diǎn)在于摒除“大鍋飯”式的做法，形成一種“能者多得”的局面�？�(jì)效考核應該從任務(wù)目標、崗位職責和工作流程來(lái)提煉考核指標，確定考核權重。
　　
　　6、文化體系。企業(yè)文化是一股無(wú)形的力量，像一根無(wú)形的指揮棒指揮著(zhù)人們的言語(yǔ)與行為。一個(gè)企業(yè)要基業(yè)長(cháng)青，就必須形成有自身特色的企業(yè)文化。經(jīng)銷(xiāo)商要壯大發(fā)展，就得學(xué)會(huì )運用企業(yè)文化，讓員工“心往一處想，力往一處使”。但是，企業(yè)文化建設一定要富有內涵，過(guò)于空洞的話(huà)只能使其形同虛設。
　　
　　當然，公司化運營(yíng)并不是說(shuō)按照以上所述將整個(gè)系統建立起來(lái)后，就可以發(fā)揮其最大作用，并帶來(lái)績(jì)效突破性的提升。要想讓公司化運營(yíng)的風(fēng)險降低到最低，要想花最少的錢(qián)辦成更多的事情，要想讓公司化運營(yíng)發(fā)揮最大的效果，代理商就必須得遵循以下三點(diǎn)原則：
　　
　　1、從存在問(wèn)題出發(fā)，通過(guò)完善流程來(lái)有效解決問(wèn)題。如果說(shuō)公司化運營(yíng)的目的在于創(chuàng )造一套新的盈利模式，那么他的過(guò)程就是解決原來(lái)經(jīng)營(yíng)當中存在的問(wèn)題和不合理的因素。但在公司化運營(yíng)過(guò)程中，很多代理商往往容易犯下“拿來(lái)主義”和“為公司化而公司化”的錯誤，他們喜歡參照成功的案例，而不是從自身的實(shí)際問(wèn)題出發(fā)。一切不從實(shí)際存在問(wèn)題出發(fā)的公司化運營(yíng)都是空中樓閣，不切實(shí)際。
　　
　　2、從現有資源著(zhù)手，通過(guò)有效整合達到1+1＞2的效應。很多代理商在公司化運營(yíng)過(guò)程中，喜歡廢除一切原有的東西，大有一種“破釜沉舟誓不回頭”的氣概。從營(yíng)銷(xiāo)的角度出發(fā)，我們鼓勵這種廢舊迎新的精神，但我們更需要的是對現有資源的整合能力，因為資源的整合遠勝于資源的擁有。代理商在前期的市場(chǎng)運作中，已經(jīng)積累起來(lái)了豐富的資源。在實(shí)施公司化運營(yíng)的過(guò)程中，我們應通過(guò)有效的整合，充分利用這些現有的資源，使其發(fā)揮更大的作用。
　　
　　3、以整體戰略為導向，適當引入外來(lái)人才。絕大部分代理商對于“空降兵”的作用都過(guò)于迷信，他們自認為：利用他們先進(jìn)阿的思想和豐富的經(jīng)驗，就可以迅速達到市場(chǎng)突圍與銷(xiāo)量提升的目的。其實(shí)這種做法實(shí)際上已經(jīng)犯下了本末倒置的錯誤。首先，我們引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人應該是出于戰術(shù)層面的考慮，而非戰略層面，就是要通過(guò)戰術(shù)的實(shí)施來(lái)促成戰略的實(shí)現。其次，正確的用人觀(guān)應該是：只用合適的，不用最好的。因此，公司化運營(yíng)應該以整體戰略為導向，引進(jìn)合適的職業(yè)經(jīng)理人，才能真正為我所有。
　　
　　公司化運營(yíng)是一項系統的工程，代理商應該樹(shù)立正確的思想，從實(shí)際出發(fā)，通過(guò)科學(xué)有效的整合手段，建立一套適合自身發(fā)展需要的公司化運營(yíng)體系。只有這樣，代理商才可能迎來(lái)事業(yè)發(fā)展路上的又一個(gè)高峰。