戴爾·卡內基機構首席執行官斯圖爾特·萊文和執行副總裁邁克·克羅姆在《新世紀領(lǐng)導人》中寫(xiě)到：“千萬(wàn)不要忘了‘過(guò)錯’有兩項基本的事實(shí)：第一，我們人人都犯錯；第二，我們人人都比較樂(lè )于指出他人的錯誤，對于別人給我們的指正卻都是恨之入骨的�！�
　　
　　依據萊文和克羅姆的告誡，在面對下屬錯誤的問(wèn)題上，我們可以提出這樣三個(gè)基本原則：第一，要允許下屬犯錯誤；第二，要寬容下屬的錯誤；第三要清楚什么錯誤是不允許的。
　　
　　犯錯誤并不可怕，可怕的是我們不敢面對錯誤，不知道如何應對錯誤，不知道如何改正錯誤。
　　
　　首先，要允許下屬犯錯誤
　　
　　人人都會(huì )犯錯，包括我們自己。如果你說(shuō)你不會(huì )犯錯，那么你就不會(huì )是一個(gè)好職員。正如管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“從來(lái)沒(méi)有犯過(guò)錯誤，也從來(lái)沒(méi)有過(guò)失……這種人絕不可以信任，他或者是一個(gè)弄虛作假者，或者只做穩妥可靠的瑣事�！�
　　
　　實(shí)際上，在我們的周?chē)�確實(shí)存在許多這樣的人，他們“不求有功，但求無(wú)過(guò)”，有了問(wèn)題要么隱瞞不說(shuō)，要么把責任推給別人，在他們身上已經(jīng)沒(méi)有了一點(diǎn)點(diǎn)的進(jìn)取精神和責任意識。但是，這一切也許與你的領(lǐng)導方式有關(guān)。
　　
　　關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，曾經(jīng)編寫(xiě)和制作了很多令人難忘的商業(yè)培訓影片的約翰·克里斯說(shuō)過(guò)一段非常深刻的話(huà)：“在不容許犯錯誤的組織里，你會(huì )看到兩類(lèi)適得其反的行為。首先，因為錯誤是‘不好的’，所以如果犯錯誤的是高層的人，那么從這些錯誤反饋回來(lái)的信息必須要被忽視或者被選擇性地重新解釋?zhuān)�這樣高層的那些人才能假裝沒(méi)有錯誤發(fā)生。因此，這些錯誤不會(huì )得到糾正。其次，如果犯錯誤的是組織下層的人，那么這些錯誤就會(huì )被掩蓋�！�
　　
　　約翰·克里斯的話(huà)對我們很有啟發(fā)，也反映了現實(shí)中存在的一些問(wèn)題。如果我們過(guò)多地強調“錯誤”的消極性，特別是作為“一把手”“老板”容不得下屬犯錯誤，那么從高層、中層到基層，大家就會(huì )“合起伙”來(lái)去掩蓋一些問(wèn)題。尤其是在國企，這種現象還是很普遍的，有的人是為了自己任期內有一個(gè)良好的業(yè)績(jì)，有的人是為了不受到來(lái)自上面的責罰，出了事情，大事化小，小事化了。甚至發(fā)生了危害企業(yè)財產(chǎn)和員工生命的事故，也存在隱瞞不報或虛假上報的現象。
　　
　　是否敢于面對自身的錯誤，這對一個(gè)人和一個(gè)組織來(lái)說(shuō)是“心理健康”的標志。就像歷史上的蔡桓侯，諱疾忌醫，最終卻丟掉了自己的生命。如果我們不能面對自己的錯誤，錯誤就會(huì )一直存在下去，甚至會(huì )引發(fā)更大的錯誤，這對一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展是十分可怕的。
　　
　　其次，要寬容下屬的錯誤
　　
　　既然允許下屬犯錯，那么，我們就要寬容下屬的錯誤，幫助下屬從自己的錯誤中吸取有益的成分，使“錯誤”成為一種有益于未來(lái)收益的投資，而不是成本。
　　
　　有一個(gè)關(guān)于小沃森的故事流傳很廣，是說(shuō)IBM有個(gè)人犯了一個(gè)錯誤，造成了1000萬(wàn)美元的損失，他對老板小沃森說(shuō)：“我是不是該卷鋪蓋了？”小沃森說(shuō)：“你瘋啦？我們剛剛為你交了1000萬(wàn)美元的學(xué)費，你想我們會(huì )讓這么一大筆資產(chǎn)從公司流失掉嗎？”
　　
　　如果小沃森因為這個(gè)人造成了1000萬(wàn)美元的損失而辭退他，那么這個(gè)1000萬(wàn)美元就成為企業(yè)的成本，而且是沒(méi)有任何收益的成本。但是小沃森沒(méi)有這樣做，他希望這個(gè)人能夠從失敗中吸取教訓，為企業(yè)贏(yíng)取更大的收益。
　　
　　有位美國記者問(wèn)稻盛和夫，為什么京都半導體會(huì )如此成功。稻盛和夫回答她說(shuō)：“因為我們從來(lái)不因為失敗而處罰員工�！比绻�“一個(gè)員工在某項計劃中遭遇失敗，我們還是會(huì )立刻給他另一項任務(wù)……雖然前一個(gè)計劃失敗了，但是那個(gè)員工還是從中學(xué)到不少，并可以憑借過(guò)去的經(jīng)驗再向前邁進(jìn)�！�
　　
　　實(shí)際上，我們許多的成功，特別是一些重大的發(fā)明、研究等，都是在經(jīng)歷了多次的失敗后才獲得最后的成功的。但是，我們很少有領(lǐng)導能夠做到像小沃森和稻盛和夫那樣清醒和鎮定，許多領(lǐng)導面對這樣的情況早已是暴跳如雷了。如果真是這樣，就不會(huì )有更多更大的成功，因為所有的人都會(huì )畏畏縮縮，不再有任何的創(chuàng )新精神了。
　　
　　當我們對錯誤有一個(gè)寬容的態(tài)度時(shí)，大家反而更容易面對錯誤，改正錯誤。我們的組織就會(huì )更加有創(chuàng )新的精神，我們就更容易比自己的對手取得進(jìn)步和成功的機會(huì )。
　　
　　第三，要清楚什么是不允許的，什么是不能寬容的
　　
　　我們說(shuō)允許下屬犯錯誤，并不是說(shuō)下屬犯什么樣的錯誤，以及不管怎樣犯都是可以的，實(shí)際上，有些錯誤是允許的，可以原諒的；有些錯誤是不能允許的，不可以原諒的。
　　
　　哈佛商學(xué)院諾華領(lǐng)導力與管理學(xué)教席教授埃米·埃德蒙森在《如何從失敗中學(xué)習》中這樣說(shuō)到：“公司出現失敗的情況可能數不勝數，但這些失敗大致可分為三類(lèi)：可預防性失敗、復雜性導致的失敗，以及‘智慧型’失敗�！彼�認為那些“可預防性失敗”可以被認為是“壞事”，是不能允許的。它們主要表現為“故意違反規定的流程或做法”“疏忽沒(méi)有按照要求完成工作”。
　　
　　也就是說(shuō)，那些不知道從錯誤中吸取教訓，重復相同錯誤的行為；那些明知故犯，違反企業(yè)制度、規章、標準而給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失的行為是不能輕易原諒和寬容的。如果我們對這樣的錯誤也寬容的話(huà)，那實(shí)際上是在縱容下屬，讓下屬犯更大的錯誤。