打造一支能打硬仗的中層隊伍是每個(gè)老總夢(mèng)寐以求的，但中高層經(jīng)理的問(wèn)題往往也是老總們最頭疼的。中層覺(jué)得自己最累，老總們覺(jué)得中層執行不力，基層員工覺(jué)得中層瞎指揮。多數中層都是從基層做起來(lái)的，而且往往是在基層工作很出色的，絕大部分是因為業(yè)務(wù)能力出色，對于管理，他們經(jīng)常依靠零散的經(jīng)驗和感覺(jué)，并沒(méi)有真正形成系統的、科學(xué)的、實(shí)操性的管理技能，
　　
　　關(guān)于“高層管理團隊”的著(zhù)述很多，然而多數企業(yè)對高層管理團隊持有一種錯誤的看法。比如，在問(wèn)及企業(yè)的高層管理團隊時(shí)，一位執行副總裁回答道：“……我們的高層領(lǐng)導是一個(gè)強手如林的集團，很難稱(chēng)得上是一支團隊。我們很少象一個(gè)團隊那樣開(kāi)會(huì )，……到處充斥著(zhù)自我為中心的行為。哪里能看到團隊的影子?”
　　
　　“我認為團隊方式確實(shí)可行。但我仍認為，不值得費時(shí)費力把我們的高層管理部門(mén)變?yōu)橐粋�(gè)團隊�！边@是一位行政總裁的話(huà)。
　　
　　企業(yè)一致性
　　
　　企業(yè)一致性是指企業(yè)的目標與行為保持一致。只有建立一個(gè)真正的高層管理團隊，才是實(shí)現企業(yè)一致性的唯一方式。但這并不意味著(zhù)企業(yè)的每個(gè)部分都一模一樣，都做同樣的事情。它意味著(zhù)企業(yè)的每個(gè)部分都必須齊心協(xié)力地互相支持。
　　
　　實(shí)際上，團隊的戰略運作，即戰略的實(shí)施方式及企業(yè)的運作方式并不完全取決于行政總裁個(gè)人的性格、行為及其背景。它依賴(lài)于整個(gè)經(jīng)理人群體的性格、行為和經(jīng)驗以及他們怎樣充分利用這些優(yōu)勢。
　　
　　企業(yè)高層要進(jìn)行真正的團隊協(xié)作，其核心是其行為的協(xié)調與統一，即高層管理團隊致力于建立一種共同的集體互動(dòng)。它包括三個(gè)主要因素：所交流信息的質(zhì)量與數量、合作行為及共同決策。換言之，一個(gè)行為協(xié)調的高層管理團隊能做到信息、資源及決策的共享。
　　
　　那么行為的協(xié)調與統一是以怎樣的尺度來(lái)衡量的呢?讓我們來(lái)看看兩上截然不同的高層管理團隊。
　　
　　第一家公司我們假稱(chēng)為HarsaIndustriesA.G.(編者譯：哈薩工業(yè)公司)，其高層管理團隊的行動(dòng)上缺乏協(xié)調統一，公司為此大受損失。而另一家公司，我們稱(chēng)它為MediaTech(編者譯：媒體技術(shù)公司)，其高層管理團隊表現出相當水平的協(xié)調一致性。在面臨環(huán)境變化時(shí)，該公司成功實(shí)現了企業(yè)組織的重大轉變。
　　
　　哈薩工業(yè)公司是歐洲一家擁有60億資產(chǎn)的醫療產(chǎn)品公司，它的三類(lèi)主打產(chǎn)品系列是牙科類(lèi)、外科類(lèi)及用于診斷類(lèi)產(chǎn)品。從90年代初期到中期，這三個(gè)系列的產(chǎn)品就開(kāi)始輸給斯堪的那維亞國家、美國以及日本的競爭對手。在三個(gè)產(chǎn)品系列的負責人努力尋找失敗根源時(shí)，他們最終意識到在制造成本和質(zhì)量上存在根本性問(wèn)題。盡管拿出整個(gè)公司層面上的解決方案并非難事，但每個(gè)產(chǎn)品組的總裁卻說(shuō)：“我負責這個(gè)系列，我知道有問(wèn)題，我會(huì )去解決的�！苯Y果只是一連串意義不大的小改變，整個(gè)公司的業(yè)績(jì)繼續下滑。
　　
　　在一次團隊行為協(xié)調性的調查中，哈薩公司的綜合評分權為2.4(評分標準為1-5分)。相對于接受測試的其它公司而言，這是一個(gè)非常低的分數。調查顯示，其實(shí)哈薩公司的行政總裁與部分員工保持著(zhù)相當緊密的聯(lián)系，但上述三種產(chǎn)品組的總裁卻彼此素未謀面，更談不上有什么交流。他們既不合作，也不互動(dòng)。如此導致這家公司最終被接管，就因為它只有一群管理精英，卻形不成一支高層管理團隊。所有經(jīng)理人都各有所長(cháng)，卻毫無(wú)集體行動(dòng)的能力。公司為此損失巨大。
　　
　　相比之下，媒體技術(shù)公司則是一個(gè)較有前途的例子。它與哈薩工業(yè)公司有很多相似之處。公司規模相當，同樣具有三大產(chǎn)品線(xiàn)，但媒體技術(shù)公司的產(chǎn)品是教育、商業(yè)及工業(yè)三類(lèi)出版物。
　　
　　媒體技術(shù)公司的新任行政總裁走馬上任時(shí)，就立即洞察到公司在集體行動(dòng)、共享資源和共同攻關(guān)方面的巨大機遇。三類(lèi)產(chǎn)品在技術(shù)與競爭方面都面臨著(zhù)巨大變革，但通過(guò)高層管理團隊的努力，三大產(chǎn)品組能協(xié)調完成了整個(gè)公司的徹底變革。公司的經(jīng)理人接受行為協(xié)調性的調查時(shí)，他們得分為3.8，遠超出了中間值2.5分。調查顯示，該公司的經(jīng)理人，包括行政總裁，彼此花不少時(shí)間，共同完成很多事情，并攜手解決問(wèn)題和共享信息。
　　
　　集體行動(dòng)
　　
　　事實(shí)上，任何高層管理群體都能把自己變成媒體技術(shù)公司那樣的真正團隊。首先，這個(gè)群體必須意識到他們是一個(gè)團隊。具體人員都要清楚他們是否是團隊中的一員。這點(diǎn)盡管看上去很明顯，然而許多企業(yè)中管理高層人員的職責不明、變幻不定。每次問(wèn)及誰(shuí)是高層管理團隊的成員，你總會(huì )得到不同的答案。高層管理團隊同樣應該有個(gè)名稱(chēng)。在媒體技術(shù)公司，他們稱(chēng)自己為GlenCommittee(尖谷委員會(huì ))，以他們首次相聚的地方命名。正是在這里他們認清了據以行動(dòng)的環(huán)境趨勢。
　　
　　高層管理群體必須做“真正的工作”。大部分高層管理人員只是審批別人的工作，他們需要親自去發(fā)掘事實(shí)、分析問(wèn)題并解決問(wèn)題。團隊成員每年至少應該碰幾次面，在企業(yè)以外的地方至少舉行一次深入探討的會(huì )議。而在哈薩公司，高層管理團隊每年僅開(kāi)兩次半天的會(huì )議，聽(tīng)聽(tīng)代表的發(fā)言。媒體技術(shù)公司則是每月一會(huì )，同時(shí)他們內部還具有彼此經(jīng)常見(jiàn)面的任務(wù)組。
　　
　　部門(mén)經(jīng)理人也要另外給予他們一些跨職能職責。不論是特別布置還是固定安排，都要求他們?yōu)檎麄�(gè)企業(yè)著(zhù)想。另一個(gè)好辦法就是讓經(jīng)理人有選擇性地輪職，或者讓具有多個(gè)內部單位工作經(jīng)驗的員工加入管理團隊。
　　
　　把1/3的經(jīng)理人激勵工資與企業(yè)總體業(yè)績(jì)掛鉤。經(jīng)理人無(wú)論是拿到獎金前還是拿到后，都要時(shí)刻為企業(yè)著(zhù)想。最重要的是行政總裁要負責找出管理高層團隊協(xié)作的機會(huì )，確保團隊按照既定的方式運作。
　　
　　但是管理高層的團隊協(xié)作不是一下就能建立起來(lái)的，尤其是在企業(yè)面臨危機時(shí)。它必須是時(shí)刻培養，隨時(shí)準備好的。如果一個(gè)企業(yè)遇到重大環(huán)境變化時(shí)，作為行政總裁不能說(shuō)：“讓我們共同努力吧�！毙袨榈膮f(xié)調性，象所有其它資源一樣，要求先期投入資金與時(shí)間去發(fā)展。如果缺乏這種協(xié)調性，象哈薩公司等企業(yè)就根本不可能行動(dòng)一致。而象媒體技術(shù)公司等企業(yè)就能依靠集體力量迅速采取戰略行動(dòng)。