前言：
　　
　　管理學(xué)者杜拉克曾說(shuō)：”任何組織，包括人或機構，如果不能為它（他）所置身的環(huán)境做出貢獻，在長(cháng)期下，這個(gè)組織就沒(méi)有存在的必要，也沒(méi)有存在的可能�！彼�以講求績(jì)效，是現代經(jīng)營(yíng)者非常重要的使命。而經(jīng)理人如果能夠做妥沖突管理，對提升績(jì)效應該有實(shí)質(zhì)的幫助。
　　
　　沖突管理的重點(diǎn)，就是在于建立既得利益或潛在利益上之共識。在任何社會(huì )、公司或家庭中，沖突都無(wú)法回避，所以必須靠一套切合時(shí)宜的制度來(lái)運作。所以我們最應該關(guān)心的，是如何制法和執法，其中很重要的關(guān)鍵是：”制法從寬，執法從嚴”。
　　
　　制法從寬，指的是法本身要合情合理。一個(gè)合情合理的法，才是從寬的法。只要規章制度兼容并包人情和道理的要求，執行起來(lái)就要從嚴，不要再講求法外施恩。如果你覺(jué)得高速公路超速要罰三千元，是合情合理，切合時(shí)宜，那么我們就應該嚴格執行。一套切合時(shí)宜的制度，就是我們防范、處理沖突最有效的方法。
　　
　　在傳統的管理觀(guān)念中，管理者們常常把沖突視為管理的勁敵，千里之堤上的“蟻穴”。所以，管理者們都致力于對沖突的嚴防死守，勢必將沖突扼殺在搖籃之中；對于發(fā)生了的沖突能壓制就壓制，能消除就消除，整個(gè)組織團隊最好保持“一團和氣”的局面。平梵老師認為正是這種“以和為貴”的管理理念，讓許多管理者走入了沖突管理的誤區。結果往往是組織人員思想僵化，組織活力下降，突發(fā)性事件處理能力下降，危機隨時(shí)降臨。
　　
　　真正的沖突管理是大范圍的“和諧”，小范圍的“各執己見(jiàn)”。在理解什么是大范圍的“和諧”之前，我們先要知道沖突是什么。很多人簡(jiǎn)單地把沖突看成是一種爭執、不和、爭吵，甚至暴力。更深一層呢？我們將管理中的沖突按屬性來(lái)區分，可分為任務(wù)沖突和關(guān)系沖突。
　　
　　沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上相互對立的需要同時(shí)存在而又處于矛盾中的心理狀態(tài)。有內部需要與外部限制的沖突，外部需要之間的沖突和內部需要之間的沖突等。沖突是指發(fā)生在同一空間兩個(gè)或以上事物的互相對抗過(guò)程。分為兩種：一種是意識的，另一種是物質(zhì)的。意識以認識為基礎，所以是無(wú)形的，物質(zhì)的沖突是可見(jiàn)，有形的。
　　
　　沖突管理通常是驅動(dòng)變革的最大動(dòng)力之一。只要處理得當，它就能夠給你帶來(lái)更多革新，幫助鞏固組織內部的關(guān)系，幫助組建有效的團隊。研究表明，經(jīng)理人可以通過(guò)鍛煉六大關(guān)鍵技能，培養處理沖突時(shí)的健康心態(tài)，從而達到雙贏(yíng)的目標。
　　
　　實(shí)際上，沖突只要管理得當，就可以給企業(yè)及其員工帶來(lái)巨大的利益。關(guān)鍵在于開(kāi)誠布公地應對沖突，通過(guò)協(xié)商實(shí)現雙贏(yíng)。根據美國管理協(xié)會(huì )的一項調研，一位職業(yè)經(jīng)理人至少會(huì )有24%的工作時(shí)間是花在沖突管理上的。這是對時(shí)間的巨大浪費嗎？其實(shí)，這是個(gè)機會(huì )—只要你建設性地管理沖突。
　　
　　淮南的桔子移植到淮北，種出來(lái)就不甜了。為什么？水土問(wèn)題，氣候、日照等綜合環(huán)境問(wèn)題。同理，日本企業(yè)的文化和管理模式移植到美國，就不靈了；美國的企業(yè)文化及模式移植到中國，照搬照抄，也不靈了；為什么？企業(yè)文化的沖突問(wèn)題，包括政治的，經(jīng)濟的，文化的，風(fēng)俗習慣的，等等。如果進(jìn)行沖突管理，使移植得以成功？
　　
　　當sony公司發(fā)展到美國的時(shí)候（比如sony收購了美國最大的哥倫比亞電影公司等），也把在日本執行得很成功的企業(yè)文化和戰略，管理方式等搬到美國使用，可執行了一兩年，問(wèn)題便很快凸現出來(lái)了。Sony公司的日本高管就搞不明白：公司為美國員工提供和日本員工一樣優(yōu)厚的待遇及福利，怎么員工的離職和跳槽事件依然持續不斷地發(fā)生？難道是公司錯了嗎？
　　
　　在日本對企業(yè)來(lái)講，員工頻繁離職是對企業(yè)的恥辱，肯定是企業(yè)出了問(wèn)題。Sony公司為此進(jìn)行了大量調查研究，結果發(fā)現，這并不是自己公司的企業(yè)文化或戰略本身有問(wèn)題，也不是自己企業(yè)的管理和提供的待遇、福利有問(wèn)題，而是美國人的習慣問(wèn)題。美國員工習慣于在一個(gè)企業(yè)或一個(gè)崗位干上兩三年就換工作或換企業(yè)，并且這種行為在美國文化中并沒(méi)有任何對企業(yè)侮辱或否定的成份，也沒(méi)有對員工否定或恥辱的成份，就是一種正常的社會(huì )現象，是一種習慣。
　　
　　在這種情況下，sony只好調整自己的戰略和制度（日本企業(yè)對員工的培訓許多是以員工終生服務(wù)企業(yè)為目標的），通過(guò)各種預防和改革方案，逐漸適應了美國文化，最終站在美國市場(chǎng)的，是一個(gè)美國版本的sony，它具備著(zhù)美國化的戰略、管理和習慣，對sony在日本的企業(yè)文化和戰略進(jìn)行了本土化的揚棄，終獲成功。
　　
　　第一，在企業(yè)文化移植中，宏觀(guān)層面上要調查了解新環(huán)境的主要參數，包括政治，經(jīng)濟，文化，習慣，民族綜合情況等。Sony進(jìn)軍美國之前，也曾經(jīng)進(jìn)行過(guò)調查，進(jìn)行過(guò)評估，只是忽略了對兩個(gè)國家文化與習慣方面的差異化的分析，結果導致了初期操作中的諸多不利。
　　
　　第二，在企業(yè)文化移植中，微觀(guān)層面上要了解行業(yè)內部各個(gè)環(huán)節的主要情況，包括財務(wù)、生產(chǎn)、招聘人事、銷(xiāo)售、市場(chǎng)、采購、溝通等。美國Sim公司的兩起招聘失敗，并不是說(shuō)該公司的那一套人力招聘評估系統是錯誤的，而是說(shuō)，該系統在美國還真行，到中國就不靈了。因為該系統設計者涉及該系統的時(shí)候，參照的是美國勞動(dòng)力市場(chǎng)求職者的誠信水平設計的，到中國，由于系統設計依據的基礎條件變了，系統自然就不靈了，結果是，八個(gè)月市場(chǎng)機會(huì )的浪費，成本的浪費，等等。
　　
　　第三，在企業(yè)文化移植中，除了宏觀(guān)層面和微觀(guān)層面之外，對當地特殊的風(fēng)俗、政策、習慣等情況也要特別關(guān)注。由于各地區的發(fā)展不平衡，特色各異，因此，對這些細節的了解和把握，也有利于企業(yè)文化的移植和企業(yè)在新環(huán)境的生存。
　　
　　解決沖突等于是做決策，做決策有三種方法：抽簽是最差的方法，但有時(shí)它郄是必要的罪惡。因為抽簽是天意，但需要由人來(lái)遵守；次好的方法是仲裁，主管不要一開(kāi)始就拿出權威棒。先設法提出一些意見(jiàn)來(lái)調停，倘若沒(méi)有辦法調停，再進(jìn)行仲裁。調停的結果是讓兩邊妥協(xié)；整合的結果則是使沖突的原因消失。任何沖突，要是能夠藉”整合”收場(chǎng)，其結果最好；要是能夠藉”妥協(xié)”收場(chǎng)，其結果次好；”妥協(xié)”不成的話(huà)，至少也要藉”仲裁”收場(chǎng)。寶潔公司（P&G）曾創(chuàng )下了跨國公司在中國市場(chǎng)的最快盈利紀錄，這主要是與其卓越的渠道沖突管理密切相關(guān)的。
　　
　　寶潔公司的多渠道沖突管理。寶潔公司所處的日化行業(yè)屬于快速消費品行業(yè)，這種行業(yè)消費者的購買(mǎi)具有不同于其他行業(yè)的一些特點(diǎn)，最明顯的是購買(mǎi)者的購買(mǎi)行為具有沖動(dòng)性和習慣性的購買(mǎi)特征，而且消費者購買(mǎi)選擇的品牌忠誠度不高。對于這樣的行業(yè)，企業(yè)只有擁有高效的多種營(yíng)銷(xiāo)渠道才能把產(chǎn)品以最快的速度轉移到消費者的手里，使消費者能夠方便地隨時(shí)買(mǎi)到。
　　
　　寶潔公司的垂直渠道沖突管理。從垂直渠道關(guān)系來(lái)看，導致寶潔公司垂直渠道沖突的主要原因是寶潔公司與分銷(xiāo)商的目標差異。寶潔公司希望通過(guò)銷(xiāo)售終端來(lái)拉動(dòng)市場(chǎng)，通過(guò)廣告攻勢建立強大的品牌力，實(shí)現消費者的高度認同，再配以營(yíng)銷(xiāo)渠道的協(xié)助，以提升產(chǎn)品的市場(chǎng)銷(xiāo)量。
　　
　　可以看到，許多區域經(jīng)銷(xiāo)商同時(shí)經(jīng)營(yíng)包括聯(lián)合利華、花王、高露潔等這些寶潔公司的競爭對手的多個(gè)品牌的產(chǎn)品。這樣，必然大大地分散分銷(xiāo)商運作寶潔公司產(chǎn)品所需要的資金、人力、倉儲運輸等資源。面對這種目標沖突和經(jīng)營(yíng)行為沖突的現實(shí)，寶潔公司采用了以渠道合作為核心的經(jīng)營(yíng)思路和恰當使用渠道權力的策略來(lái)解決其營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突。