我是2007年初加入Facebook, 那時(shí)大概150人；2011年9月底離開(kāi), 當時(shí)3200多人。 經(jīng)歷了很多稀奇古怪但影響很大的項目, 像Application Platform, Social Ads, News Feed, Gift Shop, Facebook Credits等等。 碰到的很多的問(wèn)題都是全新的, 規模是互聯(lián)網(wǎng)歷史上最大的。 當時(shí)的心驚肉跳現在回想起來(lái)是很讓人懷念的舊時(shí)光。 到我離開(kāi)Facebook的時(shí)候, 我負責支付安全和工具研發(fā)部門(mén)還有部分的支付后臺研發(fā)組。

　　現在我在全職做天使投資, 給看對眼的團隊在早期產(chǎn)品技術(shù)團隊搭建給予一些力所能及的幫助。 有興趣的朋友可以關(guān)注我的微博@王淮Harry哥。

　　在Facebook的這些年讓我學(xué)習感悟了很多東西, 很多東西溶在血液中, 現在我換了時(shí)間來(lái)思考最值得分享的10點(diǎn)經(jīng)驗和大家分享。 希望能給創(chuàng )業(yè)的朋友一些啟發(fā)。

　　在我們開(kāi)始之前, 先來(lái)一段免責聲明。

　　1- 這里所有的東西都是從我自己的親身體會(huì )和實(shí)踐中獲得的。 不一定都是新的, 但都是真實(shí)的。

　　2- 所有的這些在Facebook的文化下能有效。 但不代表對你的公司一定有效。 好的種子還要有合適的土壤。

　　3- 不是所有的點(diǎn)都對你有用。 但有一點(diǎn)對你有用, 我就開(kāi)心了。

　　OK。 我們開(kāi)始吧。

　　1 堅持你的遠見(jiàn), 但靈活的把握細節

　　作為領(lǐng)導者, 在遠見(jiàn)上你只有依靠自己, 至少在你自己負責的業(yè)務(wù)范圍之內。 你是老板, 意味著(zhù)整個(gè)公司; 你是經(jīng)理, 意味著(zhù)整個(gè)部門(mén)。 為你賣(mài)命的兄弟姐妹們是依靠你來(lái)給他們提供遠見(jiàn)。 什么是遠見(jiàn)? 就是對最終狀態(tài)的一種描述。是讓你的團隊在瘋狂的飛行之后最終著(zhù)陸的地方。 是辛辛苦苦忙忙碌碌之后的新生活。它是北極星，它來(lái)指明方向。舉一個(gè)例子，當我一開(kāi)始建立支付安全部門(mén)的時(shí)候，我們只有人工規則引擎。 規則是人寫(xiě)的。 一條人工規則是有少數變量的簡(jiǎn)單邏輯，比如“如果(注冊在30天之內 和 支出大于100美元 和 是首次支付 和 用戶(hù)來(lái)自印度尼西亞)，那么(拒絕交易)” 但這里有個(gè)問(wèn)題- 人寫(xiě)的東西容易出錯。 人很難有效的處理10個(gè)以上的變量。 我們需要一個(gè)更有可擴張性(scalable)的解決方案。 我們希望把很多事情自動(dòng)化, 讓機器人做更多機器擅長(cháng)的事情。因此我們建立了一個(gè)共識– 將我們絕大部分的規則逐步替換為機器學(xué)習獲得的判斷模型。這一遠見(jiàn)讓我們組新加了一位機器學(xué)習領(lǐng)域的博士和另一位之前有過(guò)機器學(xué)習體系開(kāi)發(fā)經(jīng)驗的工程師。 賭注巨大，但是一個(gè)更好的未來(lái)需要下這個(gè)注。

　　但你需要對細節靈活把握, 永遠都有條條大路通羅馬。 你需要給團隊足夠的空間來(lái)施展拳腳，只要他們在朝著(zhù)正確的方向以合適的速度前進(jìn)。另一個(gè)故事：在classification算法上一度我對決策樹(shù)的興趣 比回歸要大。但玩算法的工程師告訴它們之間的差別可以忽略。我可以堅持己見(jiàn)（當時(shí)我是真心覺(jué)得決策樹(shù)要更合適）但我信任他并讓他放手去選合適的算法。同設 計師(Facebook的整個(gè)研發(fā)有設計師, 產(chǎn)品經(jīng)理, 工程師三類(lèi)物種) 合作的過(guò)程中也有趣事發(fā)生，他們對于字體，顏色，行距等等都很龜毛。我通常都會(huì )忍讓, 只要服務(wù)于產(chǎn)品的主要功能。我們精力有限, 吵架要選擇正確的戰爭，關(guān)乎全局的戰爭，而不是糾纏于某個(gè)局部戰斗。

　　2 只和最好的人合作

　　一流的牛人只愿意和牛人廝守。他們聚在一起會(huì )更牛逼。一流人才無(wú)法容忍二流的人。 那什么是“最好的人”？我的理解是能夠盡其所知, 用其所長(cháng), 學(xué)其所不能, 從而迅速完成目標并遠超期望。 他們的本能是挑戰自己, 超越別人的期望，超越自己的期望。 對他們來(lái)說(shuō)，僅僅足夠好是不夠好。

　　只有一流人才組成的團隊有很多好處。

　　(1) 這讓你更加愿意委托。 從我的經(jīng)驗來(lái)看, 牛人不會(huì )輕易信任不熟悉的人。 如果你還沒(méi)有證明自己和他們一樣出色甚至更出色, 他們寧愿自己獨立工作勞累死也不愿接受你的幫助。 因為他們擔心你會(huì )搞砸。 但當你證明自己之后, 他們會(huì )信任你, 放心的把事情交給你一起合作。一個(gè)互幫互助的牛逼團隊才能做到1+1遠大于2。

　　(2) 通過(guò)艱巨任務(wù)的完成牛人們互設榜樣。 你會(huì )想”牛, 這哥們竟然能把這玩意做出來(lái)了, 咱得加油了”。 這種peer pressure合理的利用可以大幅度的提高工作表現并在團隊中形成良性循環(huán)。

　　(3) 牛人們喜歡互相挑戰。 我記得一位工程師總監立下賭約– 如果我們在規定時(shí)限之前完成網(wǎng)站翻譯平臺所需的代碼修改，他將把頭發(fā)染成藍色。 這樣的挑戰把“枯燥”的工作變成了挑戰性游戲。在玩游戲中寫(xiě)程序比純粹的寫(xiě)程序要有趣得多。 當然我們也有很多更加認真的挑戰。 因為牛人們天生(賤命, 哈)容易對挑戰上癮, 不管是挑戰別人還是接受挑戰。

　　(4) 牛人們相互學(xué)到很多。 每個(gè)牛人都有自己牛的地方。 彼此有很多的互補。 如果Facebook不是有很多東西可以學(xué)習的話(huà)我不會(huì )呆4年多。對缺乏經(jīng)驗的人來(lái)說(shuō)，這點(diǎn)很給力。 我們雇傭非常聰明的畢業(yè)生(潛在牛人)，這些人希望引爆自己來(lái)證明他們的牛逼之處。他們不愿到一個(gè)舒適無(wú)挑戰的公司過(guò)日復一日的生活。他們想學(xué)很多來(lái)豐富 他們的經(jīng)驗，完成不可能完成的任務(wù)并在他們的職業(yè)生涯上前進(jìn)。他們想要證明“yes, we can”。和其他牛人一起才能更容易的實(shí)現這些。

　　你不想要二流的人但如何遠離他們？首先，慢點(diǎn)招人(Hire Slow)。 在招人的標準上固執一點(diǎn)。 訓練你的面試人員讓他們明白他們需要招(某些方面)比他們更強至少不會(huì )拖后腿的人, 如果不是, 拒絕平庸, 不要屈就。 我曾好幾次在招聘決策會(huì )議上發(fā)現黃金履歷者無(wú)法拿到Offer, 只因為某個(gè)面試官覺(jué)得這人無(wú)法給他深刻印象沒(méi)有讓他驚訝。但在另外一些例子當中，那些獲得一致通過(guò)的候選人仍被放棄因為大家都只是覺(jué)得他僅僅符合要求而已, 沒(méi)有出彩的地方。 在招人問(wèn)題上，絕大多數情形下，你要小心不要冒進(jìn)。（順便提一下我們也會(huì )雇用那些沒(méi)有全票通過(guò)的候選人, 只要有一兩票是強烈推薦– 因為對于已有員工的強烈推薦你是不應輕易忽視的, 這時(shí)可以冒險）其次，炒魷魚(yú)要快(Fire Fast)。 使用二流人才就像服用慢性毒藥, 一天一點(diǎn), 遲早咯屁。Facebook要求所有的管人經(jīng)理對于員工的表現要特別敏感。 經(jīng)理發(fā)現員工分配的任務(wù)或者答應的事情經(jīng)常沒(méi)有做到, 如果是客觀(guān)原因, 一定要盡力幫助解決; 如果判斷為人才質(zhì)量為題, 走法律允許的程序迅速將人炒掉。 我見(jiàn)過(guò)幾次炒的比較慢, 那對團隊造成的負面作用可不是鬧著(zhù)玩的。

　　3 樹(shù)立高的期望值并加以衡量

　　作為領(lǐng)導者，你需要設定足夠高但仍合理的期望。 足夠高使得你的團隊不會(huì )感到無(wú)聊。仍合理使得他們不至于油盡燈枯。你要給他們創(chuàng )造一段經(jīng)歷使得在旅程結束時(shí)，他們回過(guò)頭來(lái)看會(huì )說(shuō)– “他妹的, 我都沒(méi)想到我居然做到了這個(gè)。 這個(gè)屌爆了�！� 在Facebook, 和其他硅谷高技術(shù)公司一樣，期望同薪酬相結合。 每半年Facebook都有5-6個(gè)公司級的大目標, 所有人的獎金算法中都會(huì )考慮該目標的完成情況。 因此樹(shù)立明確的期望本身就至關(guān)重要。

　　另外, 你需要找到一個(gè)不容爭辯的途徑來(lái)衡量期望。 我花了大量時(shí)間和團隊一起制定下季度里最重要的3-5個(gè)目標并有數據化的衡量指標(一個(gè)目標背后可以有多個(gè)指標)。根據工作量把目標分別委派給單個(gè)或多個(gè)攻城獅，或者讓他們自己攬。在這一情況下，我們不僅有可衡量的目標，使得我們可以 迅速地說(shuō)出來(lái)我們在做什么做到哪了，同時(shí)也知道每個(gè)具體目標后面的負責人是誰(shuí)。團隊的表現和個(gè)體表現掛鉤, 所以他們失敗了我即不成功。 例如, 當年我們團隊最大的成果就是在一年時(shí)間里，通過(guò)每季度不同的指標，讓信用卡支付的投訴率降低了75%。

　　有一點(diǎn)要強調的是﹣期望還是要基于現 實(shí)要合理。 在你只有10%的市場(chǎng)份額的時(shí)候卻幻想10幾倍的收入增長(cháng)無(wú)疑不現實(shí)。Steve Jobs喬老爺是這方面的老手, 非常善于推動(dòng)他的團隊超越潛能但同時(shí)也榨****們（雖然他們后來(lái)還是為他們所做到的而自豪一輩子）99。9%的領(lǐng)導者不是喬老爺, 也不需要是。更可行的是在團隊的真實(shí)極限中找到一個(gè)可持續性的驅動(dòng)來(lái)激勵團隊超越自我。

　　4 重視數據而不盲從數據

　　決定產(chǎn)品方向時(shí), 要的是想象力, 激情和膽量, 而不是數據。 數據能讓你的團隊沿著(zhù)正確的方向前進(jìn)而不出軌, 也有助于產(chǎn)品從“一開(kāi)始是什么樣”到“最后應該是什么樣”的逐漸優(yōu)化成型。 但數據不能幫你決定方向。 舉個(gè)例子, 當我們在人工智能(機器學(xué)習)上壓上我們團隊所有的資源的時(shí)候, 我們忐忑不安。 但是我們堅信一點(diǎn), 現有的基于人工規則引擎的防欺詐系統會(huì )很快成為死胡同, 因為它太死板而且不易規�；�以處理大數據。所以, 就像在電影指環(huán)王中Frodo明知通向Mordor的道路很黑很冷很危險, 但那是一條他必須要選擇去走的路; 我們選擇了在機器學(xué)習上壓上所有的寶。失敗, 整個(gè)團隊會(huì )很難看; 但我們決定走艱難但我們認為是正確的路。 這種思路同樣應用在如何設計用于用戶(hù)報告(外部工具)和案例審查(內部工具)的工具來(lái)應對潛在的欺騙行為。 我們最后決定的方向是”進(jìn)行自動(dòng)處理”和”建立反饋機制”。直接拋給人工來(lái)處理總是很容易被選的一條路, 因為只要建立一個(gè)人多人傻的客戶(hù)支持團隊即可。Lame! 我們希望通過(guò)自動(dòng)處理來(lái)解決大部分的欺詐案例，而把精力則放在那些確實(shí)需要單獨處理的特殊案例上, 同時(shí)把從業(yè)務(wù)支持團隊(即客戶(hù)支持部門(mén))的處理意見(jiàn)自動(dòng)采集并集成到下一輪的機器學(xué)習中去。由此, 我們的機器判斷會(huì )越加精確和聰明且與時(shí)俱進(jìn)。

　　但你不能忽視數據。沒(méi)有數據的支撐而一味靠直覺(jué)走黑路, 很容易走岔道, 甚至大錯特錯。有 一段時(shí)間我們認為爬 行工具(通過(guò)分析關(guān)聯(lián)的cookie,信用卡)可能可以找到很多欺詐的同伙。通過(guò)實(shí)驗結果卻發(fā)現, 這種預期是否成立很大程度上取決于當前流行的欺詐行為的特點(diǎn)。 比如, 當失竊或販賣(mài)信用卡的案例非常普遍的時(shí)候,關(guān)聯(lián)分析是一種有效的方法。但如主要情況是帳戶(hù)被黑或小寶們冒用媽媽的信用卡去網(wǎng)游消費時(shí)，關(guān)聯(lián)分析就作用不 大。直覺(jué)在現實(shí)前面碰了一臉的灰。 不過(guò)幸運的是我們很快意識到這點(diǎn)且把這個(gè)項目叫停了, 所以沒(méi)有浪費太多的資源。

　　另外, 順帶提一下A/B測試。A/B測試并不會(huì )告訴你去做什么產(chǎn)品，但它可以幫你確定實(shí)現產(chǎn)品時(shí)的哪個(gè)細微版本更能揪住用戶(hù)大爺們的心。

　　5 避免無(wú)謂的時(shí)間浪費

　　剛 進(jìn)Facebook做工程師的時(shí)候，我非常享受那種日夜泡在碼海中的感覺(jué)。后來(lái)慢慢的承擔的項目責任越來(lái)越大越來(lái)越多，寫(xiě)代碼的時(shí)間越來(lái)越少(但 絕大多數時(shí)候仍占大頭)。 有時(shí)候更多的是把時(shí)間花在決定產(chǎn)品的方向和設計上。很多事情是和產(chǎn)品經(jīng)理設計人員一起搞的。 但在Facebook攻城獅們有很大的發(fā)言權甚至有些時(shí)候是拍板的權力。Facebook希望攻城獅們有王者風(fēng)范。Facebook希望攻城獅能決定自己要做什么應該做什么, 而不是總是”被決定”做什么(一種流行的說(shuō)法是，write your own job description)。 因此，我花了大量的時(shí)間在思考這些問(wèn)題– 哪些功能需要添加，哪些功能需要刪掉，需要開(kāi)始或停掉哪些測試，我們正在流血流汗的是不是現在最最最重要的問(wèn)題, 我們是該花時(shí)間優(yōu)化用戶(hù)交互流程呢, 還是減少出錯率, 還是讓系統更快, 等等。這些問(wèn)題很傷腦筋, 答案經(jīng)常不確定, 比一個(gè)勁碼到手抽筋要難。 但這些問(wèn)題很重要, 甚至可能決定了你熬的日日夜夜究竟有沒(méi)有必要。 建議所有的攻城獅思考思考代碼之外的這些問(wèn)題, 團隊領(lǐng)導者就更有必要了。 當然, 攻城獅的大多數時(shí)間還是應該花在代碼上。

　　那究竟哪些時(shí)間不應該被浪費呢？

　　很多, 但我只舉兩個(gè)我認為最重要的例子。

　　郵件。不是所有郵件都發(fā)而平等。有些郵件純粹打醬油的。 有些郵件是不需要馬上處理的。 我嘗試使用過(guò)濾規則來(lái)踢掉打醬油的郵件, 突出需要馬上處理的重要郵件。對此，分享兩點(diǎn)。

　　1) 建立一個(gè)適合你的郵件過(guò)濾系統。 我會(huì )對重要和緊急的郵件做即刻回復，而暫緩處理那些可以等到晚上再回復的郵件（尤其是發(fā)自我自己的團隊，產(chǎn)品經(jīng)理，兄弟連和頂頭的不頂頭的上司們的郵 件）。但是，我要確保在我掙扎的爬到床上之前，把這些郵件全部處理掉, 讀的讀, 回的回。對于那些僅供參考的郵件，過(guò)濾系統會(huì )將其塞到某個(gè)固定的角落，我隔三差五去瞅瞅。此類(lèi)郵件諸如某酒鬼詢(xún)問(wèn)Napa Valley哪個(gè)酒窖比較正點(diǎn)等等。 這些郵件通常比較有趣, 挖的坑很大很深所以也很耗時(shí)間, 我通常不跳或者不馬上跳。

　　2) 廣而告之你的個(gè)人郵件處理策略。 我讓我身邊的戰友們知道我是如何處理郵件的, 并把這個(gè)政策放到我所有的郵件末端。如是說(shuō)– “正在嘗試個(gè)人郵件處理策略-為了戒掉Email癮, 我將強迫自己每隔三小時(shí)或以上查看一次Email，急事請電話(huà)/短信/IM我” 這么做更多的是讓別人明白不要指望馬上得到回應。 其實(shí)我查email比每3小時(shí)要頻繁, 但至少不用馬上逼得去回每個(gè)email了, 我可以憋著(zhù)悠著(zhù)點(diǎn)。 因為如果真的很急, 我的iPhone應該已經(jīng)響過(guò)了。 而且, 批量處理真的效率要高很多。 不騙你。

　　會(huì )議。開(kāi)會(huì ) 太容易變成一群人互相在扯對方的蛋。 浪費時(shí)間而且開(kāi)完后發(fā)現沒(méi)有結論且很蛋疼。 但開(kāi)會(huì )對于teamwork很多時(shí)候是必要的。 如何主持會(huì )議是門(mén)學(xué)問(wèn), 這里不細談。 不過(guò), 你不可能也不需要參加每個(gè)邀請你的會(huì )議。當你認為你參加某會(huì )議于己于人都無(wú)太多價(jià)值的時(shí)候, 建議你考慮不去。如果想要有禮貌一點(diǎn), 那就寫(xiě)個(gè)email問(wèn)問(wèn)主持人你是否可以缺席。 通常當你想過(guò)這個(gè)問(wèn)題決定發(fā)這樣的郵件時(shí)，答案通常都會(huì )是yes。有些時(shí)候我也會(huì )很可恥的讓我的產(chǎn)品經(jīng)理替我去開(kāi)會(huì )。當然，我會(huì )鼓勵他也爭取不要去。Only make the meetings you really have to。 同樣, 我要求我自己的團隊在組織和參加會(huì )議的時(shí)候要慎重，也經(jīng)常問(wèn)他們想想看自己花在會(huì )議上的時(shí)間是不是多了。一個(gè)做法是把可能的會(huì )議都整合在一起。有一個(gè)例 子。早些時(shí)候, 我們會(huì )經(jīng)常收到來(lái)自支持團隊的比較隨意的會(huì )面請求。這讓攻城獅的一天被會(huì )議分割得支離破碎。 寫(xiě)代碼的都知道沒(méi)有3-4個(gè)小時(shí)的連續時(shí)間是不容易高潮的。 而且這種會(huì )議通常效率很低。 于是，我們改變了做法，每周安排固定的答疑時(shí)間(office hour)和支持團隊嗑想法然后follow up。當然, 緊急的問(wèn)題另當別論應當馬上處理。