當前，正是創(chuàng )業(yè)的大好時(shí)機。政策放寬、輿論放松，機會(huì )前所未有地在前方引領(lǐng)召喚，因而眾多的大學(xué)生都磨刀霍霍，躊躇滿(mǎn)志地準備創(chuàng )業(yè)，即使前期因各種各樣的原因遭遇挫折，也不甘沉默，正醞釀臥薪嘗膽，重振旗鼓。
　　
　　但是，君不見(jiàn)，95%以上的創(chuàng )業(yè)者都是以失敗而告終。筆者在此提出創(chuàng )業(yè)失敗的反思，提醒創(chuàng )業(yè)者創(chuàng )業(yè)路上多艱險，經(jīng)常反思少犯錯。
　　
　　反思一：成長(cháng)策略錯誤
　　
　　把小企業(yè)當成大企業(yè)運作，全線(xiàn)出擊，四面投資，大網(wǎng)撈小魚(yú)。正確做法是起步階段把有限資源集中在一個(gè)地區，成熟后再拓展新區域。
　　
　　反思二：對財務(wù)管理一知半解比一無(wú)所知更害人
　　
　　財務(wù)管理中有條“金律”：不能把銀行短期借款用于企業(yè)長(cháng)期投資，盡可能用自有資本和長(cháng)期負債作為固定資產(chǎn)投資和長(cháng)期投資。而企業(yè)固定資產(chǎn)大部分來(lái)自流動(dòng)負債、短期借款，加之四面投資導致企業(yè)運轉不靈。
　　
　　反思三：沒(méi)有建立利潤管理體系
　　
　　有專(zhuān)家說(shuō)，初創(chuàng )企業(yè)前3年可先不講利潤，迅速擴張，把企業(yè)做大，資本做大，不要怕負債，要造勢，做品牌。然后賣(mài)股權，做上市公司，這叫“零利潤”經(jīng)營(yíng)。其實(shí)，“零利潤”經(jīng)營(yíng)對初創(chuàng )時(shí)期的企業(yè)是不合適的。畢竟，初創(chuàng )時(shí)期的企業(yè)缺乏抗風(fēng)險的能力。
　　
　　反思四：沒(méi)有準備資金，項目就輕易啟動(dòng)，造成財務(wù)困難
　　
　　投資專(zhuān)家說(shuō)：“不要等有了錢(qián)才投資開(kāi)業(yè)，可行的投資項目總是不會(huì )缺錢(qián)的�！睂�(shí)則不然，資金不足時(shí)，提出全國性連鎖發(fā)展戰略，到處尋址投資，結果店鋪一開(kāi)業(yè)就背上了包袱。
　　
　　反思五：過(guò)分追求“碼頭效應”
　　
　　開(kāi)連鎖店要舍得在地皮上投資，但要量力而行，寧愿別人說(shuō)你吝嗇，也不要盲目擴張。畢竟，沒(méi)利潤位置再好也要撤。
　　
　　反思六：過(guò)分擴大品牌的作用，犯了名牌“速成論”和“萬(wàn)能達”錯誤
　　
　　名牌不能速成，名牌是質(zhì)量、管理、效益的標志。生意就是生意，需要突破一個(gè)又一個(gè)“瓶頸”，穩步增長(cháng)。不能靠傳奇色彩的新聞炒作，迅速成為“名牌”，然后用品牌盲目擴張，加盟連鎖。名牌背后是功夫。
　　
　　反思七：忽視產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品組合，沒(méi)有處理好“多”和“少”
　　
　　中餐品種專(zhuān)業(yè)化不能滿(mǎn)足需求，多樣化又不利于連鎖。要適度多樣化。重視產(chǎn)品研發(fā)，不能認為我國是美食大國，品種極豐富，就忽視產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。
　　
　　反思八：沒(méi)有建立合理的結構就盲目發(fā)展，追求速度
　　
　　一兩家成功，就誤認為這是成功體系。對連鎖業(yè)來(lái)講，結構決定連鎖的規模和店數。
　　
　　反思九：沒(méi)有把員工訓練作為長(cháng)期、連貫的經(jīng)營(yíng)戰略
　　
　　企業(yè)訓練不足，管理水平和人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動(dòng)力。某種意義上講，麥當勞的成功，不是漢堡包的成功，而是訓練體系的成功。麥當勞有個(gè)理念：人才流失主要原因是企業(yè)訓練不足。