2005年是個(gè)分水嶺。我們看到很多國內企業(yè)集體性地陷入競爭迷局，一些企業(yè)也曾試圖像以往那樣憑借更強勢的廣告戰、更殘酷的渠道戰、更兇猛的價(jià)格戰扭轉被動(dòng)局面，但效果微乎其微甚至截然相反，有如落入浮沙，愈掙扎愈深陷。而且這種突如其來(lái)的局面，頗具傳染力，大有迅即覆蓋其他行業(yè)和企業(yè)的趨勢。在諸多理論界人士看來(lái)，企業(yè)集體陷入迷惘，找不到策略方向和策略手段得以突圍了，“盡是黃沙遮望眼”，謂之中國企業(yè)陷入“營(yíng)銷(xiāo)困境”。
　　
　　理論因其帶有前瞻性，也就難免有時(shí)會(huì )“危言聳聽(tīng)”，可能企業(yè)自身并未覺(jué)得面臨困境，筆者也不認為中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入百劫難復之地，產(chǎn)業(yè)的變幻、企業(yè)的沉浮是自然現象。但困惑總還是有的，也許目前或輕或重智者見(jiàn)智，但從可能的后果或未來(lái)的趨勢看，中國企業(yè)面臨“最重要的一次抉擇”，此去或羽化、或沉淪。因此，我們且冠之以“困境”，謹慎并嚴肅地思考，不再是簡(jiǎn)單地就問(wèn)題而論問(wèn)題、就問(wèn)題而解決問(wèn)題，而是盡力剖析其產(chǎn)生根源并探討根本上的解決辦法，未免不是好事。
　　
　　任何事物的發(fā)展都脫離不了歷史環(huán)境。中國企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)行為及其導致的營(yíng)銷(xiāo)困境，在很大程度上屬于被動(dòng)和無(wú)奈，先是受環(huán)境或對手牽累，后受制于自己的發(fā)展歷史，受制于歷史行為帶來(lái)的后果，受制于已經(jīng)形成的結構性障礙，以致到今天很難簡(jiǎn)單地轉向正確方向。我們的發(fā)展歷史很短，并不能要求所有的企業(yè)都能像華為，能夠有足夠的智慧和經(jīng)驗適時(shí)在“長(cháng)期價(jià)值”和“短期誘惑”之間做出恰當選擇。我們可以批評中國企業(yè)的機會(huì )主義，痛述機會(huì )導向使其短期繁榮之后背上沉重的包袱而難以轉身，但反過(guò)來(lái)，很多企業(yè)也正因為抓住機會(huì )才有了今天的市場(chǎng)地位和品牌影響力。
　　
　　因此，探討微觀(guān)面的原因及解決辦法更有實(shí)際價(jià)值：企業(yè)陷入困境的自身原因是什么?企業(yè)如何通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新和功能建設來(lái)培育系統的組織能力，進(jìn)而依靠組織能力而非機會(huì )、或者點(diǎn)子獲得長(cháng)期的健康發(fā)展?原因總會(huì )是多方面、多維度、多層次的，科特勒先生《中國營(yíng)銷(xiāo)的十一宗錯》把中國企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題闡述得非常清晰，但我們也知道，就一個(gè)歷史階段而言，各種錯誤并非同等重要、也不需要(我們也無(wú)能力)同時(shí)解決;找到根本原因，并著(zhù)眼長(cháng)遠立足現實(shí)、牽住牛鼻子、在發(fā)展中解決問(wèn)題是最優(yōu)選擇。
　　
　　一、經(jīng)營(yíng)理念的同質(zhì)化是企業(yè)陷入營(yíng)銷(xiāo)困境的根源
　　
　　國內企業(yè)困境的表征大體遵循同一脈絡(luò )：最早表現為利潤率的下降，然后是收入增長(cháng)或者維持變得困難，最后發(fā)生現金流障礙，問(wèn)題趨向嚴重化。因為行業(yè)競爭結構的僵局，很多企業(yè)從“利潤率下降”到“現金流緊張”的延遲時(shí)間越來(lái)越短，而且很多是全行業(yè)的國內企業(yè)同時(shí)面臨問(wèn)題，例如手機業(yè)和彩電業(yè)的國內陣營(yíng)。
　　
　　困境始于產(chǎn)品的同質(zhì)化。營(yíng)銷(xiāo)是滿(mǎn)足需求，產(chǎn)品的同質(zhì)化意味著(zhù)企業(yè)對消費者需求的無(wú)差異認知。的確，在早期很長(cháng)一段時(shí)間內，市場(chǎng)的主要矛盾是“量”上的供不應求，消費者對“質(zhì)”上的多樣化需求可以被忽略，誰(shuí)能夠更迅速地擴大生產(chǎn)規模、降低生產(chǎn)成本，誰(shuí)就會(huì )成為競爭的優(yōu)勝者。因此，生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品并非一開(kāi)始就是錯誤，但市場(chǎng)不會(huì )一成不變，隨著(zhù)消費需求逐漸分化，消費者開(kāi)始要求差異化的產(chǎn)品，優(yōu)秀企業(yè)的共性是他們始終如一地關(guān)注消費者需求，并盡力滿(mǎn)足甚至主動(dòng)創(chuàng )造。
　　
　　單是產(chǎn)品同質(zhì)化，并不一定引發(fā)如此災難。相互競爭的優(yōu)秀企業(yè)也有產(chǎn)品同質(zhì)化的，比如我們很難區分狹義上的伊利牛奶和蒙牛牛奶，但他們總會(huì )找到廣義上的差異，比如品牌個(gè)性。很多企業(yè)缺少個(gè)性意識，嚴重的策略同質(zhì)化：廣告、終端、價(jià)格……手段單一，競爭只能變成“資源消耗戰”：比拼誰(shuí)更有狠勁、更瘋狂、更舍得投入，那些有更大的促銷(xiāo)力度、更快的降價(jià)速度的企業(yè)成為“短暫的勝利者”，但也無(wú)非是“傷敵一千、自殘八百”，最終兩敗俱傷，參與者全部成為“現金流依賴(lài)型”的企業(yè)，導致全行業(yè)的經(jīng)營(yíng)惡化�？膳碌氖�，很多行業(yè)中恰恰是領(lǐng)先企業(yè)首先發(fā)動(dòng)低級策略的競爭，他們缺乏“領(lǐng)袖的責任感”，使得中國企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)困局變得更為普遍、更為嚴重。
　　
　　但沒(méi)有任何事實(shí)證明，產(chǎn)品同質(zhì)化必然導致策略同質(zhì)化，經(jīng)營(yíng)理念的同質(zhì)化才是罪魁禍首。很多國內企業(yè)始終是機會(huì )導向的，沒(méi)有在成長(cháng)的過(guò)程中逐步完成從“基于機會(huì )獲取競爭優(yōu)勢”到“基于能力獲取競爭優(yōu)勢”的過(guò)渡。大企業(yè)是基于能力的，都會(huì )藉托一個(gè)機會(huì )來(lái)營(yíng)造自身的能力，最終依靠整體組織力量應對環(huán)境變化帶來(lái)的不確定性，得以基業(yè)常青;在這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)中，“做強”和“做大”是內在統一的，而我們更多是在討論“先做強”還是“先做大”，而不是“如何以做強的方式做大”。我們看到很多企業(yè)在主業(yè)剛剛顯示出相對優(yōu)勢，就轉而追逐其他的產(chǎn)業(yè)機會(huì )，等到主業(yè)競爭條件稍稍變化就無(wú)以應對，而且缺少勇氣自我審視，做不到在策略上自我揚棄、在經(jīng)營(yíng)理念上自我揚棄，反倒在細節上尋找原因，諸如營(yíng)銷(xiāo)隊伍執行不力等等;鮮見(jiàn)類(lèi)似方太者，能夠抵御外在誘惑、專(zhuān)注于建立廚房電器專(zhuān)家。
　　
　　二、建立基于組織能力競爭的經(jīng)營(yíng)理念
　　
　　如同福特之于T型車(chē)，任何企業(yè)的成長(cháng)都是從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)開(kāi)始的。只是優(yōu)秀企業(yè)能夠比競爭對手更早跨越從“產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)”到“品牌經(jīng)營(yíng)”的鴻溝。這種跨越是本質(zhì)上的飛躍，因為產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)還只是策略競爭，品牌經(jīng)營(yíng)就是組織能力競爭了;這種跨越是如此艱難，以致中國營(yíng)銷(xiāo)的25年發(fā)展，鮮有完成此大計者。華為、海爾一類(lèi)也就更值得我們尊敬并且期待。
　　
　　以史為鑒，我們需要探詢(xún)一下中國營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展歷程中優(yōu)秀企業(yè)的成敗邏輯，以獲得更多啟示。其中最近15年的發(fā)展歷程，更有鮮活記憶，也更有代表性。這15年大體可以分為兩個(gè)階段：需求強勁增長(cháng)階段(前10年)和結構性供求失衡階段(近5年)。在需求強勁增長(cháng)階段，典型的市場(chǎng)特征有三個(gè)：
　　
　　第一，大量的需求等待滿(mǎn)足，幾乎每一個(gè)市場(chǎng)都處在持續的高速增長(cháng)中，只要捕捉到市場(chǎng)契機、甚至跟進(jìn)不太遲，都會(huì )獲得快速增長(cháng)。有人說(shuō)，當時(shí)企業(yè)選擇產(chǎn)品出奇的簡(jiǎn)單：帶著(zhù)照相機去香港、然后是日韓、最后是歐美，看到街面上什么東西是大陸沒(méi)有的，拿回來(lái)生產(chǎn)準沒(méi)錯。明星企業(yè)從此風(fēng)起云涌，春蘭空調、格蘭仕微波爐、太陽(yáng)神口服液、步步高復讀機、旭日升冰茶、華豐方便面、維維豆奶、奧妮洗發(fā)水……“拿來(lái)主義”就是在新經(jīng)濟時(shí)代仍然指引我們創(chuàng )造著(zhù)商業(yè)神話(huà)：搜狐、盛大、百度、攜程等等，成功的初始模式都是把國外產(chǎn)品改造成中國版本。
　　
　　第二，消費意識剛剛被啟蒙，消費者對品牌的認知懵懵懂懂，大多樸素地認為“品牌=廣告、大品牌=中央一臺廣告”。一些企業(yè)的成長(cháng)如同神話(huà)，簡(jiǎn)單手段就能獲得極大成功，類(lèi)似秦池的極致典型曾經(jīng)引起普遍的瘋狂。
　　
　　第三，商業(yè)發(fā)展始終慢于工業(yè)發(fā)展，這可能是中國營(yíng)銷(xiāo)在那10年發(fā)展中最典型的特征了。當大多數企業(yè)都在拼命找產(chǎn)品、抓機會(huì )、砸廣告、上規模的時(shí)候，一批有深刻洞察力的企業(yè)認識到“大規模生產(chǎn)是以大規模分銷(xiāo)為前提的”，而商業(yè)的不成熟嚴重制約企業(yè)的分銷(xiāo)效率，于是他們率先打破商業(yè)束縛、重構流通渠道;TCL大戰長(cháng)虹，一夜間把深度分銷(xiāo)的概念植入營(yíng)銷(xiāo)界。遺憾的是，很多人認為T(mén)CL的成功，只是“砍掉一批、直插終端、規范渠道管理”，從而使長(cháng)虹渠道流通不暢;而忽視了“速度沖擊規�！睉鹇缘牧硪环矫媸茄挟a(chǎn)銷(xiāo)的協(xié)同。
　　
　　TCL從提高價(jià)值鏈協(xié)同效率著(zhù)手，提高新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)投放速度(當年把品種投放量翻了兩番)，深度分銷(xiāo)的效力才發(fā)揮到極致。TCL是國內最早關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)組織功能建設的企業(yè)之一，在建立深度分銷(xiāo)模式同期，著(zhù)手改進(jìn)研產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調、建設信息系統等。但營(yíng)銷(xiāo)界記憶深刻的還是深度分銷(xiāo)，并在此基礎上不斷發(fā)展，“渠道為王”、“終端制勝”、“網(wǎng)絡(luò )封閉運作”等概念被陸續提出，相繼引領(lǐng)著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)策略的潮流，以致經(jīng)典4P理論中的其他3P都淪為渠道這1P的附屬品。當越來(lái)越多的企業(yè)只靠深度分銷(xiāo)就迅速成長(cháng)，人們對它的深信不疑、甚至頂禮膜拜也就可以理解。