在市場(chǎng)的競爭中，一旦你的競爭對手已經(jīng)在用戶(hù)心目中形成某種概念或擁有某種地位時(shí)，你一定要考慮你的營(yíng)銷(xiāo)策略是否會(huì )與你的競爭對手雷同。這時(shí)如果你再想用同樣的概念去做宣傳，以求贏(yíng)得用戶(hù)，其結果只能是徒勞無(wú)益的。
　　
　　無(wú)論一家企業(yè)還是一個(gè)人，最有效的競爭策略是集中所有的精力于一個(gè)點(diǎn)上，向你的潛在用戶(hù)或消費者集中訴求一個(gè)概念。而這種概念必須是獨一無(wú)二的，是你或貴公司所專(zhuān)有的，而不能是其他公司正擁有的。
　　
　　俗話(huà)說(shuō)領(lǐng)先者“吃肉”，跟風(fēng)者只能“喝湯”，而更多的時(shí)候往往連“湯”都喝不上。其實(shí)很多企業(yè)都明白到擁有一個(gè)概念的重要性，但他們往往忽視了要先入為主，首先占有這一概念，而是步人后塵，去擁有別人已經(jīng)擁有的概念。
　　
　　中國有多少電子企業(yè)都在喊千篇一律的口號，每個(gè)企業(yè)都是“電子專(zhuān)家”、“高科技”、“以人為本”、“高品質(zhì)”等等，那么多企業(yè)、那么多的新產(chǎn)品，有幾個(gè)擁有自己專(zhuān)有的概念，喊出了自己獨有的聲音？
　　
　　正如同我們在前面提到的，沃爾沃汽車(chē)公司在所有的宣傳都給客戶(hù)傳達一個(gè)“安全”的信息，而用戶(hù)的心中已擁有了要“安全”就使用沃爾沃這一概念，很很多汽車(chē)公司認識到“安全”的重要性，紛紛打起了“安全”牌，連奔馳公司和通用公司也不例外。奔馳及通用汽車(chē)公司，曾開(kāi)展過(guò)以安全為核心概念的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，但其結果是，除了沃爾沃公司外，沒(méi)有任何公司曾成功地以安全的概念而深入人心。
　　
　　腦白金以“今年過(guò)節不送禮，送禮就送腦白金”而將“腦白金＝禮品”概念深入人心之后，引起了其它廠(chǎng)家的效仿，他們紛紛打出各種各樣送禮的旗幟，大打送禮牌，一時(shí)間，神州大地“禮”風(fēng)亂刮。更有甚者將“氙氣燈”這一類(lèi)的半工業(yè)產(chǎn)品也打上“今年過(guò)節不送禮，送禮就送XX燈”這樣的廣告，其廣告所收到的效果可想而知。
　　
　　但是，在于保健品作為禮品的市場(chǎng)，一提起禮品，人們首先想到的還是腦白金，市場(chǎng)只對先行者敞開(kāi)了他的懷抱，2003年春節一周之內腦白金的銷(xiāo)量就達到7個(gè)億之巨，可見(jiàn)腦白金作為禮品概念在人們心目中的地位。
　　
　　樂(lè )百氏2003年推出“脈動(dòng)”時(shí)，它代表了一個(gè)新品類(lèi)——維生素水，這個(gè)品類(lèi)與可樂(lè )、茶和水相比有明顯差異。此后，娃哈哈推出激活，添加了所謂的“亞馬遜雨林青春活力果瓜拉納”；康師傅推出的“勁跑X”，則維生素、糖原、氨基酸一起補充；匯源的“他她水”，更分男女不同性別提供營(yíng)養。
　　
　　那么，消費者會(huì )如何看這些產(chǎn)品？
　　
　　對消費者來(lái)說(shuō)，只有維生素水最簡(jiǎn)單明了。他不會(huì )動(dòng)太多的腦筋來(lái)比較這樣那樣的差別然后掏錢(qián)買(mǎi)單，他只會(huì )籠統地將所有其他產(chǎn)品都視為“脈動(dòng)”的同類(lèi)。這樣，這些產(chǎn)品本質(zhì)上就沒(méi)有了差異。領(lǐng)先的脈動(dòng)，只要加強鋪貨，強調自己是維生素水中的第一品牌，就可遏制其他品牌的發(fā)展。
　　
　　這種代表著(zhù)某個(gè)品類(lèi)的產(chǎn)品，實(shí)際上這使自己的品牌獲得了最大的差異化。
　　
　　如果你企業(yè)的商標或其它服務(wù)一但在客戶(hù)心目中形成了一個(gè)概念后，一定要非常小心地保持及維護好這一概念。哪怕是你是準備進(jìn)入另一個(gè)新的市場(chǎng)及新的領(lǐng)域。
　　
　　盡管已有眾多慘痛的教訓，很多企業(yè)卻在繼續違背這一法則。
　　
　　在前面講過(guò)，人們頭腦中的觀(guān)念一旦形成之后要想改變是非常困難以。
　　
　　當你在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略上重復使用他人已使用的概念時(shí)，實(shí)際上你是在通過(guò)加強這一概念的重要性而提高競爭對手的地位。
　　
　　2004年，芙蓉王在中國卷煙市場(chǎng)異軍突起，常德卷煙廠(chǎng)因此以129億業(yè)績(jì)，超過(guò)營(yíng)業(yè)額120億的白沙集團，成為湖南煙草工業(yè)新的領(lǐng)導者，被業(yè)界稱(chēng)為“芙蓉王傳奇”。
　　
　　此前芙蓉王一直落后于白沙，白沙曾以“鶴舞白沙，我心飛翔”廣告語(yǔ)名傳全國，企業(yè)也經(jīng)營(yíng)得如日中天。然而芙蓉王只用三年時(shí)間就實(shí)現了反超。
　　
　　芙蓉王的成功，其核心的定位原則起了作用：
　　
　　其一，品牌必須成為某類(lèi)產(chǎn)品的代表，成為領(lǐng)域中的首選，以此最佳地創(chuàng )造顧客；
　　
　　其二，企業(yè)的成長(cháng)要緊緊圍繞開(kāi)發(fā)定位而展開(kāi)，任何資源配置都要以定位為核心來(lái)展開(kāi)整合以及持續創(chuàng )新，反之則會(huì )破壞既有定位。
　　
　　芙蓉王品牌在最初成功源自上市時(shí)就確立了恰當的競爭定位，這為后來(lái)持續創(chuàng )新釋放定位威力提供了基礎。芙蓉王以20～30元/包展開(kāi)側翼攻擊，在中華與紅塔山之間建立起了一個(gè)定位。原本中華占據最高端，紅塔山占據的是高檔入門(mén)位置，但由于紅塔山未能持續創(chuàng )新，隨著(zhù)國人消費力提升和對高檔入門(mén)香煙要求提高，紅塔山并未在產(chǎn)品與價(jià)格上與時(shí)俱進(jìn)。紅塔山這一戰略失誤，使得處在中華之下而紅塔山之上的芙蓉王，順當接手了有著(zhù)中國第一品牌之稱(chēng)的紅塔山之定位，成為了大眾高檔香煙的代表性品牌。
　　
　　但是芙蓉王從“紅塔山”手中接手定位后，并沒(méi)有發(fā)揮出應有的巨大潛力，甚至品牌在不知不覺(jué)中失去定位力量。主要原因是芙蓉王的決策者將芙蓉王品牌延伸到10元/包產(chǎn)品線(xiàn)上，以求迅速擴大銷(xiāo)量。
　　
　　這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)策略導致芙蓉王的高端定位遭到破壞，雖然在短期快速達至了較大銷(xiāo)量，但讓企業(yè)陷入兩端不討好的局面。在低端，芙蓉王與該類(lèi)產(chǎn)品中已占有強勢地位的白沙正面沖突，會(huì )注定落��；在高端，芙蓉王又會(huì )被低端產(chǎn)品傷害聲譽(yù)。
　　
　　當企業(yè)真正認識到定位偏差導致品牌后繼乏力后，接下來(lái)做了一系列重回定位的整合回歸芙蓉王高檔的定位而持續創(chuàng )新，推出了與時(shí)俱進(jìn)的更高價(jià)位產(chǎn)品──藍蓋芙蓉王。由于吻合了既往的定位聲譽(yù)，此舉獲得了市場(chǎng)熱烈回應。
　　
　　企業(yè)的戰略重整得到了競爭對手的“配合”。白沙反其道而行，將品牌從中檔延伸至高檔芙蓉王領(lǐng)域，耗資數億推出白沙金世紀。白沙金世紀不但本身因為進(jìn)入芙蓉王的決戰地點(diǎn)而落敗，企業(yè)須為此付出較大直接經(jīng)濟損失，這一戰略錯誤還造成了另外三重競爭劣勢：
　　
　　一是，白沙金世紀推出大大刺激了顧客對高檔香煙的需求，做大了高檔香煙的定位價(jià)值，而芙蓉王作為領(lǐng)導者自然收獲最大；
　　
　　其次，因為白沙金世紀的追隨，芙蓉王的領(lǐng)袖地位得以凸現和鞏固；
　　
　　第三，白沙金世紀的大力推廣，傷害了白沙的中檔定位，使原有顧客得不到重視。特別是最后一點(diǎn)，侵蝕了白沙定位的根基——中檔煙忠誠顧客。
　　
　　耗資數億的白沙金世紀，其戰略危害性質(zhì)正如10元/包的低檔芙蓉王。不同的是，芙蓉王并未對這一錯誤戰略發(fā)力，而白沙卻對此投入巨大資源努力推動(dòng)。此消彼長(cháng)，芙蓉王迅速抓住機會(huì )，順勢而上成功反超了白沙
　　
　　LEXUS是豐田汽車(chē)公司當年為了挑戰世界頂級豪華轎車(chē)而成功研發(fā)的品牌。不過(guò)在當時(shí)，日本車(chē)在歐美市場(chǎng)并不受寵，因為日本車(chē)幾乎與廉價(jià)車(chē)劃上了等號，不能登大雅之堂。
　　
　　1989年，豐田在美國生產(chǎn)出一種能與德國的奔馳汽車(chē)媲美的汽車(chē)，而價(jià)格只是奔馳車(chē)的一半。當時(shí)豐田公司的經(jīng)理們經(jīng)過(guò)討論后決定創(chuàng )建“LEXUS凌志”這一品牌，以將這款車(chē)與客戶(hù)心目中的日本汽車(chē)形象分離開(kāi)。
　　
　　這一舉措不僅成功塑造了一個(gè)全新的豪華品牌形象，而且暢銷(xiāo)全球四十多個(gè)國家和地區，連續4年蟬聯(lián)美國市場(chǎng)豪華車(chē)銷(xiāo)量冠軍。2004年銷(xiāo)量35萬(wàn)輛，憑這個(gè)數字，豐田汽車(chē)成為營(yíng)銷(xiāo)史上的經(jīng)典案例。
　　
　　如果當年豐田汽車(chē)將這款豪華車(chē)繼續沿用“豐田”這一品牌，結果會(huì )是怎么樣呢？
　　
　　十年前，美國的漢堡大王連鎖店經(jīng)過(guò)大量的市場(chǎng)研究表明后發(fā)現，快餐最重要的特征是“快”，因而漢堡大王做了多數雄心勃勃的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者都會(huì )做的事情，它在廣告開(kāi)始強調他們所提供的服務(wù)要比麥當勞快。
　　
　　然而這項市場(chǎng)研究所忽略了一點(diǎn)，麥當勞已經(jīng)被公眾認為是美國提供最快服務(wù)的漢堡包連鎖店，自廣告播出以來(lái)，人們對此都不以為然�！皾h堡大王”沒(méi)有被這一挫折所嚇倒，又發(fā)動(dòng)了以“以最快的速度提供最好的食品”為口號的新一輪營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。其結果是，這場(chǎng)活動(dòng)很快就變成了一場(chǎng)災難。
　　
　　有時(shí)候經(jīng)常把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員引入這種死胡同的不是別人，恰恰可能是那些企業(yè)花費大量金錢(qián)請回來(lái)的市場(chǎng)研究人員。這些人員組成的專(zhuān)門(mén)班子，精心設計了各種問(wèn)卷調查表，千辛萬(wàn)苦得到了數百頁(yè)列舉了消費者對產(chǎn)品或服務(wù)期望的研究報告。
　　
　　當然，最終的結果就是：用戶(hù)需要什么，公司就應當提供什么！
　　
　　這對嗎？不對！
　　
　　他們只是告訴你客戶(hù)需要所提供的快餐中“快”是非常重要的一點(diǎn)，但并沒(méi)有告訴你提供快餐服務(wù)中的“快”已是麥當勞早已在客戶(hù)心目中形成的概念。
　　
　　要想取得成功，我們一定要找到比競爭對手更為有力的營(yíng)銷(xiāo)概念，而不能重復使用別人已經(jīng)深入人心的口號。