案例：A企業(yè)因為直營(yíng)終端銷(xiāo)量和利潤下滑。
　　
　　A企業(yè)是某縣2008年新建的股份制白酒企業(yè)，由于該縣屬于農業(yè)大縣，經(jīng)濟比較落后，消費水平相對較低，品牌定位為中低檔。該縣人口100萬(wàn)，城區16萬(wàn)人，15個(gè)鄉鎮，1100多個(gè)行政村，地域2300平方公里，縣城餐飲店220余家。其中，A類(lèi)店10家，B類(lèi)店40家，C類(lèi)店100家，其余為C類(lèi)以下店。（B類(lèi)標準：雅間數為5個(gè)以上或服務(wù)員5名以上；C類(lèi)標準：雅間數為2至5個(gè)之間，服務(wù)員2至3名之間；C類(lèi)以下標準：無(wú)雅間或2個(gè)雅間以下），縣城名煙名酒店20家，賣(mài)場(chǎng)5家，其他流通店280余家。鄉鎮餐飲店300余家，流通店4000余家。
　　
　　A去年的營(yíng)銷(xiāo)策略：
　　
　　1、城區終端直營(yíng)：1名業(yè)務(wù)負責城區A類(lèi)酒店，2名業(yè)務(wù)負責B類(lèi)酒店，2名業(yè)務(wù)負責其它酒店。1名業(yè)務(wù)負責名煙名酒和賣(mài)場(chǎng)，1名業(yè)務(wù)負責流通店。
　　
　　2、鄉鎮市場(chǎng)按照區域和分銷(xiāo)商的實(shí)力把鄉鎮市場(chǎng)劃分成8個(gè)區域，有3名業(yè)務(wù)分區域協(xié)助分銷(xiāo)商運作市場(chǎng)，實(shí)行“一區一車(chē)一目標”,即一個(gè)區域內企業(yè)借給分銷(xiāo)商一輛小箱貨車(chē)增加分銷(xiāo)商的運作產(chǎn)品的運力，制定一個(gè)銷(xiāo)售目標到年底分銷(xiāo)商完成銷(xiāo)售目標箱貨車(chē)所有權歸分銷(xiāo)商。
　　
　　經(jīng)過(guò)一年時(shí)間的運作，品牌的知名度和認知度得到一定程度的提高，產(chǎn)品的品質(zhì)也得到消費的認可，培養出了一批忠實(shí)的客戶(hù)和消費者群體，總體來(lái)說(shuō)在各渠道的銷(xiāo)售狀況還不錯。自產(chǎn)品上市到年底也有近500萬(wàn)進(jìn)賬。但是，市場(chǎng)上也存在一些不足之處。如：各分銷(xiāo)商之間相互竄貨、砸價(jià)、克扣促銷(xiāo)費用等不斷發(fā)生；有的分銷(xiāo)商多品牌占有對產(chǎn)品的忠誠度低等等
　　
　　A企業(yè)今年的營(yíng)銷(xiāo)策略：
　　
　　受某跨過(guò)企業(yè)“買(mǎi)得到、買(mǎi)得起、樂(lè )得買(mǎi)，無(wú)處不在，隨手可得；物超所值，情有獨鐘”，“渠道扁平化，終端為王”等營(yíng)銷(xiāo)理論的影響，以及去年城區市場(chǎng)直營(yíng)取得的成績(jì)，考慮到隨著(zhù)競爭的加劇，分銷(xiāo)商的種種惡習：唯利是圖，兩極經(jīng)營(yíng)，尤其是硬通貨、雜牌貨利潤高；企業(yè)維護成本高；不愿意推廣新產(chǎn)品；多品牌占有，忠誠度低等等原因會(huì )影響未來(lái)品牌的發(fā)展�？紤]到本縣的市場(chǎng)也不是很大，預期把利潤讓給分銷(xiāo)商還不如企業(yè)直營(yíng)終端走“終端致勝”之路，于是今年市場(chǎng)運作制定了如下?tīng)I銷(xiāo)策略：
　　
　　1、城區直營(yíng)終端不變。還是1名業(yè)務(wù)負責城區A類(lèi)酒店，2名業(yè)務(wù)負責B類(lèi)酒店，2名業(yè)務(wù)負責其它酒店。1名業(yè)務(wù)負責名煙名酒和賣(mài)場(chǎng)，1名業(yè)務(wù)負責流通店。
　　
　　2、鄉鎮市場(chǎng)取消所有分銷(xiāo)商，按照四定“定點(diǎn)、定時(shí)、定人、定線(xiàn)”原則，從新劃分區域，添人、加車(chē)走企業(yè)直營(yíng)終端之路對鄉鎮市場(chǎng)進(jìn)行精耕細作。即8名業(yè)務(wù)、8輛車(chē)負責鄉鎮市場(chǎng)。
　　
　　3、走“終端致勝”之路，全面出擊，早一天直控終端網(wǎng)點(diǎn)早一天實(shí)現利潤最大化。鄉鎮市場(chǎng)沒(méi)有分銷(xiāo)商，鄉鎮批發(fā)拿貨價(jià)和終端一樣。
　　
　　備注：本企業(yè)沒(méi)有市場(chǎng)部。
　　
　　經(jīng)過(guò)多半年如火如荼的市場(chǎng)運作，使得企業(yè)陷入了迷茫、無(wú)奈和苦惱當中，各種費用嚴重超標，和去年同期相比鄉鎮銷(xiāo)量和利潤都有所下降，為什么費用嚴重超標就是沒(méi)銷(xiāo)量和利潤呢？難道是銷(xiāo)售政策有問(wèn)題？還是鄉鎮市場(chǎng)根本就不該走“終端直營(yíng)”這條路呢？帶著(zhù)種種疑問(wèn)，企業(yè)派專(zhuān)人通過(guò)鄉鎮市場(chǎng)走訪(fǎng)對上半年工作進(jìn)行了總結。用企業(yè)老總的一句話(huà)概括；“我們是因為做終端所以丟終端”。
　　
　　A企業(yè)進(jìn)入“渠道扁平化終端為王”營(yíng)銷(xiāo)的誤區：
　　
　　1、錯誤的理解渠道扁平化，跨過(guò)二批做終端。
　　
　　渠道扁平化的意義是跨過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商做二批，把經(jīng)銷(xiāo)商做多做小，消弱經(jīng)銷(xiāo)商的力量，用二批取代經(jīng)銷(xiāo)商。而A企業(yè)缺只看到鄉鎮二批的缺點(diǎn)，沒(méi)有充分利用二批的優(yōu)勢，跨過(guò)二批做終端。如：取消了分銷(xiāo)商，鄉鎮二批進(jìn)貨價(jià)和終端一樣，沒(méi)有坎級利潤，分銷(xiāo)商渠道失去推力。另外農村市場(chǎng)的終端店愿意和當地批發(fā)商合作，原因是可以賒銷(xiāo)、不好賣(mài)可以調換或退貨，還有二批商針對終端銷(xiāo)售的產(chǎn)品比較齊全如洗衣粉、方便面、肥皂香皂、油鹽醬醋等等，終端店打個(gè)電話(huà)就可一站式購齊全。由于企業(yè)只有單一的產(chǎn)品又不賒銷(xiāo)，不好賣(mài)了又不知道能不能退貨等，導致終端不習慣跟企業(yè)直接合作。以上原因導致終端鋪貨率和銷(xiāo)量下降。
　　
　　2、直營(yíng)終端以盈利為目的，忽視高額的終端配送成本。
　　
　　直營(yíng)終端想實(shí)現企業(yè)利潤最大化，卻忽視了直營(yíng)終端的高額配送費用。由于該縣廣大農村市場(chǎng)終端店數量多、分布分散、單店要活量少、道路狀況差、資金少等特點(diǎn)造成企業(yè)直營(yíng)終端費用居高不下。如：企業(yè)按照四定原則對終端進(jìn)行維護，在這個(gè)周期去拜訪(fǎng)的時(shí)候，終端店還有一箱貨，由于手里沒(méi)有多余的資金沒(méi)有進(jìn)貨。但是到晚上終端把貨賣(mài)完了，顧客再要貨，終端已經(jīng)斷貨，給二批打電話(huà)由于二批沒(méi)有利潤，二批說(shuō)沒(méi)貨，甚至二批給終端送同價(jià)位的競品。給企業(yè)業(yè)務(wù)打電話(huà)要兩件貨，不送吧，終端斷貨，送吧，配送成本又太高等原因造成終端鋪貨率和銷(xiāo)量下降。
　　
　　3、忽視高額的人員管理難度
　　
　　直營(yíng)終端精耕細作，就需要大量增加銷(xiāo)售人員。由于A(yíng)企業(yè)沒(méi)有市場(chǎng)部，對銷(xiāo)售團隊缺乏有效的培訓和監督，業(yè)務(wù)員管理不善給企業(yè)帶來(lái)高額的浪費，經(jīng)營(yíng)的最大的成本不是費用，而是將沒(méi)有培訓好的員工放到市場(chǎng)上。因為，沒(méi)有沒(méi)有培訓好的員工出去跑業(yè)務(wù)不僅出不了成績(jì)，而且還會(huì )跑亂市場(chǎng)。如，員工在拜訪(fǎng)的時(shí)候漏單、漏訪(fǎng)、大單化小單、小單化大單、殺雞取蛋、開(kāi)空頭支票等等造成終端鋪貨率和銷(xiāo)量下降。
　　
　　企業(yè)渠道扁平化，直營(yíng)終端的正確目的
　　
　　1、渠道扁平化的意義是跨過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商做二批，不是跨過(guò)二批做終端，而是把經(jīng)銷(xiāo)商做多做小，消弱經(jīng)銷(xiāo)商的力量（避免企業(yè)把經(jīng)銷(xiāo)商養成大戶(hù)，客大欺廠(chǎng)，不好管理），用二批取代經(jīng)銷(xiāo)商，充分利用二批商的優(yōu)勢精耕細作，二批商在當地具有：地理位置優(yōu)越，廣域覆蓋；廣泛人脈客情，多渠道細分覆蓋；組合配貨，低成本物流和服務(wù)；可創(chuàng )造較強的群體效應，尤其是二級批發(fā)市場(chǎng)所在的鄉鎮；可執行較小的訂貨量；可較大的存貨；小批量的零售等優(yōu)勢。所以在管理二批商和設計二批政策可以遵循如下原則：
　　
　　◆規劃性的開(kāi)發(fā)二批客戶(hù)，設置合理的批發(fā)分銷(xiāo)結構，控制二批的出貨價(jià)格、數量、節奏，保持合理的利潤空間，對于違規操作嚴防死守。
　　
　　◆連環(huán)套促銷(xiāo)：當期獎勵，月度獎勵，季度獎勵，年度獎勵等
　　
　　◆變相促銷(xiāo)：網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品陳列、終端建設、新產(chǎn)品銷(xiāo)售等
　　
　　◆分清主次、深化客情、健全檔案、分級巡防。
　　
　　◆推廣新產(chǎn)品，套餐組合供貨，流量產(chǎn)品和利潤產(chǎn)品的產(chǎn)品組合
　　
　　◆定期壓倉，保持波浪式庫存；調整二批庫存，井無(wú)壓力不出油；搶占渠道資源，擠壓競爭對手；慎用二批價(jià)格游戲，催化市場(chǎng)。
　　
　　2、企業(yè)直營(yíng)終端是一個(gè)競爭防御策略，不是增加銷(xiāo)量和利潤的方法，沒(méi)有終端店鋪貨率銷(xiāo)量一定差，有終端店鋪貨率銷(xiāo)量不一定好。
　　
　　3、企業(yè)掌控終端店不是為了增加銷(xiāo)量和利潤，是為了推新產(chǎn)品，樹(shù)立品牌形象，引導消費，讓終端店更好的為二批服務(wù)。直做終端只能有短期的啟動(dòng)效果，不會(huì )有長(cháng)期的銷(xiāo)量效果。
　　
　　如：某跨過(guò)企業(yè)在國內某個(gè)城市直營(yíng)終端案例，
　　
　　業(yè)代：您好，這是我們廠(chǎng)剛推出的新產(chǎn)品（新產(chǎn)品介紹），一件新產(chǎn)品增xx促銷(xiāo)品一個(gè)。
　　
　　店主：那就來(lái)一件吧，（原因是店主沖著(zhù)廠(chǎng)家新穎的促銷(xiāo)品進(jìn)的）。店主，你車(chē)上有沒(méi)有aa產(chǎn)品（老產(chǎn)品）嗎？
　　
　　業(yè)代：有，50元/件。
　　
　　店主：你賣(mài)的怎么這么貴��？批發(fā)那里才48元/件啊,
　　
　　業(yè)代：他那里便宜，你就從他那里進(jìn)啊。
　　
　　總之，每一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)模式的成功運用都有它特定的背景和條件以及要達到的目的。就連有著(zhù)上百年歷史的某跨過(guò)企業(yè)，在資金、品牌、銷(xiāo)售系統如此強大的情況下，也只是在某一個(gè)城市的市區做終端直營(yíng)（在鄭州做終端直營(yíng)以失敗而告終），重視的還是批發(fā)渠道。希望本文能為那些盲目模仿“買(mǎi)得到、買(mǎi)得起、樂(lè )得買(mǎi)，無(wú)處不在，隨手可得；物超所值，情有獨鐘”，“渠道扁平化，終端為王”營(yíng)銷(xiāo)策略的中小企業(yè)提供些許借鑒。