目前，最火的服裝店是哪家？毫無(wú)疑問(wèn)，是優(yōu)衣庫，忽如一夜春風(fēng)來(lái)，仿佛一夜之間，優(yōu)衣庫已經(jīng)悄悄來(lái)到你的身邊。自2002年優(yōu)衣庫在中國開(kāi)第一家店，至今已在國內擁有127家店面。這家目前日本最活躍的日本公司，在金融風(fēng)暴中逆勢崛起，創(chuàng )始人柳井正曾兩次問(wèn)鼎日本首富的寶座。
　　
　　它山之石，可以攻玉。服裝銷(xiāo)售培訓專(zhuān)家宋予老師認為，優(yōu)衣庫的成長(cháng)和壯大之路，非常值得國內同行們的學(xué)習與借鑒。雖然成功的企業(yè)都是一樣的，失敗的卻各有原因。成功的企業(yè)一般都是定位準確，具有創(chuàng )新能力，團隊優(yōu)秀，流程標準，制度完善等等。優(yōu)衣庫也不例外，它的獨特之處在于準確定位、SPA模式和創(chuàng )新的人才觀(guān)等。這樣的成功是可以復制的。
　　
　　定位
　　
　　企業(yè)定位的重要性不言而喻。奧巴馬為什么能競選成功？首先是定位的成功，奧巴馬的定位是“改變”（change）。再看看一些管理大師，拉姆.查蘭的定位是執行，德魯克等于管理，波特等于競爭力，弗里德曼等于扁平化。男人中的男人=克魯尼，美女=羅伯茨，終結者=施瓦辛格，全球變暖=戈爾。
　　
　　很多人也整天口上叫著(zhù)要自我定位，只是不知道如何去定位產(chǎn)品，品牌，和企業(yè)本身。因此，定位需要聚焦，不能定的太分散，模糊。
　　
　　1、產(chǎn)品及產(chǎn)品價(jià)格定位
　　
　　優(yōu)衣庫的產(chǎn)品定位平價(jià)休閑服裝。在中國，優(yōu)衣庫的消費定位在大眾能接受的范圍內.T-shirt一般是從79到199都有,牛仔褲在200到300左右.而且會(huì )有不定時(shí)的折扣信息。這無(wú)疑會(huì )吸引很多年輕人前來(lái)消費。
　　
　　1985年，優(yōu)衣庫定位平價(jià)休閑服。柳井正說(shuō)，企業(yè)要想獲得大發(fā)展，就一定要面向大市場(chǎng)。優(yōu)衣庫壟斷了從生產(chǎn)到銷(xiāo)售的所有環(huán)節，自己承擔庫存高風(fēng)險的結果，大膽的經(jīng)營(yíng)起以基本款式為主要路線(xiàn)的休閑服飾。利用休閑服比時(shí)裝性強的特點(diǎn)，在營(yíng)業(yè)額度的變化上小，合理的生產(chǎn)安排庫存量，減少了很多服裝企業(yè)都存在的高庫存風(fēng)險。以平價(jià)休閑服裝把優(yōu)衣庫成功能打入了全球化的服裝消費市場(chǎng)。
　　
　　與當年由于日本經(jīng)濟蓬勃發(fā)展服裝企業(yè)紛紛定位高端的做法不同，優(yōu)衣庫大一開(kāi)始就定位評價(jià)休閑服。這一定位無(wú)疑是精準的，后來(lái)的大勢發(fā)展證明了這點(diǎn)。1985年9月22日，美國、日本、聯(lián)邦德國、法國以及英國的財政部長(cháng)和中央銀行行長(cháng)（簡(jiǎn)稱(chēng)G5）在紐約廣場(chǎng)飯店舉行會(huì )議，達成五國政府聯(lián)合干預外匯市場(chǎng)，誘導美元對主要貨幣的匯率有秩序地貶值，以解決美國巨額貿易赤字問(wèn)題的協(xié)議，史稱(chēng)“廣場(chǎng)協(xié)議”。
　　
　　之后的故事大家都知道了，日元升值，日本經(jīng)濟泡沫破滅，進(jìn)入20年的大蕭條。由于長(cháng)期沒(méi)有復蘇的跡象，日本人形成了精打細算的消費意識，定位于普通消費者的優(yōu)衣庫頗趕上了這個(gè)好時(shí)機，大受歡迎。
　　
　　2、產(chǎn)品風(fēng)格定位混搭奢侈品，店址選擇繁華商業(yè)核心區
　　
　　混搭是近年來(lái)才在服裝行業(yè)流行起來(lái)的服裝搭配法則，它是將不同風(fēng)格、不同材質(zhì)的服裝，按照個(gè)人的品味拼湊起來(lái)的，以突出個(gè)性化為目的的服裝搭配法則。優(yōu)衣庫具有遠見(jiàn)的預見(jiàn)到服裝消費市場(chǎng)上的流行路線(xiàn)，把自己的企業(yè)定位于頂級奢侈品牌的混搭“配件”，這個(gè)創(chuàng )意成功地完成了與一流服裝品牌的自由搭配，進(jìn)駐到全球一流品牌云集的地方。
　　
　　店址都與頂級奢侈品牌為鄰，與高檔服裝的巨大價(jià)位差，方便的購物地點(diǎn)，給優(yōu)衣庫品牌服飾的海外市場(chǎng)的擴張起到了推動(dòng)作用。
　　
　　選擇在繁華商業(yè)核心區開(kāi)店，給顧客頂級的服裝營(yíng)銷(xiāo)體驗。1巴黎分店開(kāi)業(yè)位置在最繁華的商業(yè)街，店面2150平方米；紐約分店在百老匯的對面，面積3300平方米。倫敦的三層樓的超級旗艦店開(kāi)在牛津街。通過(guò)這種方法，把自己定位于頂級奢侈品牌的混搭“配件”是很有創(chuàng )意的想法。
　　
　　為實(shí)現跟任何衣服、任何人混搭的效果，除了一個(gè)“價(jià)簽”之外，產(chǎn)品上找不到UNIQLO的LOGO。這非但適合混搭，也適合那些討厭LOGO的人，做得非常人性化。柳井正人，既然可以和一流的服裝品牌自由搭配，就應該在一流品牌云集的地方開(kāi)店，這樣才能體現出自己的特性。顧客買(mǎi)完了頂級的服裝，出門(mén)就該來(lái)我這個(gè)‘配件店’了。
　　
　　二、創(chuàng )新的人才觀(guān)
　　
　　喬布斯說(shuō)，領(lǐng)袖和跟風(fēng)者的區別就在于創(chuàng )新。使用人才上也如此。要敢于擯棄舊的制約年輕人才冒尖的制度，大量提拔年輕人，發(fā)揮團隊作戰能力。優(yōu)衣庫正在一步一步的國際化發(fā)展，就2011年，優(yōu)衣庫在全球招聘了1500名畢業(yè)生，其中1200人來(lái)自日本以外的國家。
　　
　　優(yōu)衣庫是較早放棄“終身制雇用，憑能力晉升”的日本公司之一。他在用人方面，大膽革新，不斷完善公司制度，提拔新人，創(chuàng )造團隊協(xié)同作戰的氛圍。
　　
　　1、放棄終身制，淘汰冗員。柳井正剛接手父親的店面經(jīng)營(yíng)時(shí)，就淘汰幾名不認同企業(yè)的管理理念的老員工，只有一個(gè)留下來(lái)，兩個(gè)人開(kāi)始創(chuàng )業(yè)之路。這名員工現在還在，是優(yōu)衣庫的第五號人物。
　　
　　2、員工和企業(yè)要雙贏(yíng)。找到員工的利益點(diǎn)把它與企業(yè)的需要相結合，如此真正把員工的積極性有效調動(dòng)起來(lái)。只考慮其中任何一方，合作都不會(huì )長(cháng)久的，結局也不會(huì )好。
　　
　　3、依靠團隊的力量工作。服裝訂貨會(huì )培訓專(zhuān)家宋予老師認為，公司鼓勵員工努力工作，但不鼓勵加班；鼓勵員工行動(dòng)，但不是讓員工一個(gè)人想辦法解決問(wèn)題，而是依靠集體的力量，團隊作戰。由于具有這種良好和諧的氛圍，優(yōu)衣庫內部的跨部門(mén)合作非常暢通無(wú)阻。
　　
　　三、SPA模式成為助力
　　
　　樣式簡(jiǎn)單也正是UNIQLO的成功要素之一，這與它的SPA商業(yè)模式很有關(guān)系。2002年隨著(zhù)優(yōu)衣庫品牌正式進(jìn)入中國市場(chǎng)，開(kāi)設大型直營(yíng)店鋪，SPA模式開(kāi)始在中國落地。而西班牙ZARA和瑞典H&M在2006年和2007年相繼進(jìn)入中國內地，并迅速擴張，更是將SPA模式的影響繼續深入擴大。
　　
　　傳統的服裝零售，從紡織工廠(chǎng)紡線(xiàn)，到織成布料，縫制成成衣，最后通過(guò)批發(fā)商流通到零售店鋪，各個(gè)階段都有不同公司介入。
　　
　　每各階段由不同企業(yè)承擔，起到了分散風(fēng)險的作用，但傳統方式的弊端是――無(wú)法進(jìn)行全過(guò)程統一的調整和控制。由于無(wú)法進(jìn)行實(shí)時(shí)信息交換導致了兩種現象同時(shí)存在，即某款產(chǎn)品生產(chǎn)量遠大于銷(xiāo)量，而另一款產(chǎn)品卻因為產(chǎn)能不足而錯失了商業(yè)機會(huì )。
　　
　　優(yōu)衣庫建立起SPA商業(yè)運作模式，摒棄了代理商、經(jīng)銷(xiāo)商等中間環(huán)節，徹底實(shí)施低成本經(jīng)營(yíng)，店鋪也是采取倉儲式超市型的自選方式。
　　
　　優(yōu)衣庫之所以成功，得益于以下幾方面：
　　
　　1、創(chuàng )造出全新的風(fēng)格和市場(chǎng)
　　
　　與傳統服裝超市不同，優(yōu)衣庫的新鮮、簡(jiǎn)單、快餐感，給顧客新的感受與體驗。
　　
　　2、相對寬泛的品牌概念
　　
　　價(jià)格低廉、風(fēng)格簡(jiǎn)單的國際休閑風(fēng)，以及對消費顧客層不做任何選擇的品牌概念，使優(yōu)異在郊外住宅區形成了獨自的商圈。
　　
　　3、通過(guò)徹底的標準化實(shí)現低成本操作
　　
　　優(yōu)衣庫的終端店鋪銷(xiāo)售從大小、外觀(guān)、貨品配置到陳列方式，就連操作模式都是徹底的標準化。這點(diǎn)事學(xué)習麥當勞、星巴克的連鎖模式。各個(gè)店鋪的配貨，都是依據總部的計劃全自動(dòng)式完成，以此將操作成本降到最低。
　　
　　4、革命性的全球低成本調配體制
　　
　　要滲透“簡(jiǎn)單休閑”的品牌概念，實(shí)現“簡(jiǎn)單價(jià)位”是基礎。優(yōu)衣庫以低成本的中國制造為重點(diǎn)，在全球展開(kāi)生產(chǎn)外包。
　　
　　之后，優(yōu)衣庫又對SPA進(jìn)行發(fā)展，完善，使它適應不斷成長(cháng)壯大的發(fā)展需要SPA模式，是指自有品牌服裝專(zhuān)業(yè)零售，從產(chǎn)品設計和生產(chǎn)到最后的銷(xiāo)售環(huán)節全部由自己掌控。此模式有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：1、質(zhì)優(yōu)價(jià)廉。2、掌握渠道控制權。3、實(shí)時(shí)掌握信息。
　　
　　此模式對優(yōu)衣庫的發(fā)展壯大，起了無(wú)可替代的作用。這有利于公司掌控整個(gè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)等環(huán)節。由于壟斷了從生產(chǎn)到銷(xiāo)售的所有環(huán)節，庫存風(fēng)險要完全由公司自己來(lái)承擔，所以?xún)?yōu)衣庫經(jīng)營(yíng)的多為基本款式休閑服。休閑服和時(shí)裝性強的商品相比，在營(yíng)業(yè)額的變化上較小，使得生產(chǎn)安排和庫存量趨于均衡，以此減少風(fēng)險。為實(shí)現低價(jià)、發(fā)揮規模效應，公司還構建了一種對少數產(chǎn)品進(jìn)行大量生產(chǎn)的體系，如此庫存也更加容易管理。
　　
　　綜上所述，服裝銷(xiāo)售培訓專(zhuān)家宋予老師認為，優(yōu)衣庫的定位、SPA模式及人才觀(guān)的創(chuàng )新都值得國內同行們的學(xué)習和研究。羅馬非一日建造，每個(gè)企業(yè)也各有基因，如何在借鑒優(yōu)衣庫的優(yōu)點(diǎn)的基礎上，成功的改造自己的企業(yè)，然后一磚一瓦的建造成摩天大樓，這才是最重要的。