制定營(yíng)銷(xiāo)戰略，這是每個(gè)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的重要工作，然而，企業(yè)所制定的營(yíng)銷(xiāo)戰略不可能百分之百的成功，可能會(huì )出現營(yíng)銷(xiāo)戰略失足的情況，本文就對企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略失足的四大原因進(jìn)行了分析，可供參考!
　　
　　什么是企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰略?簡(jiǎn)單講就是三個(gè)圓的重疊。
　　
　　第一個(gè)圓：企業(yè)的激情夢(mèng)想。
　　
　　可簡(jiǎn)稱(chēng)為“想做的”。這一點(diǎn)不必過(guò)多解釋。但在現實(shí)中，不少企業(yè)只根據“想做的”就設定了自己的戰略，顯然過(guò)于草率——夢(mèng)想在實(shí)現之前，總還是夢(mèng)想。
　　
　　第二個(gè)圓：企業(yè)的先天基因。
　　
　　簡(jiǎn)稱(chēng)之為“能做的”。企業(yè)成長(cháng)和個(gè)人成長(cháng)是一樣的道理，先天基因不同，導致擅長(cháng)的領(lǐng)域不同，發(fā)展方向當然有所區別。潘長(cháng)江不應該硬去打籃球，否則不僅不容易成功，還很容易被姚明們踩傷。而姚明也不應該去學(xué)跳水，否則，同樣的跳臺，別人空中轉體三周不是難事，姚明就會(huì )很困難，而且入水時(shí)的水花一定很大。
　　
　　國內企業(yè)愿意“一窩蜂式”地定戰略，盲目照搬別人的所謂先進(jìn)理論、成功經(jīng)驗。一說(shuō)渠道為王，就都去拼命建網(wǎng)絡(luò );一說(shuō)品牌為王，就都去拼命打廣告;一說(shuō)深度分銷(xiāo)，就都去搞市場(chǎng)下沉……一哄而上、一哄而下，搞得家家戰略趨同，個(gè)個(gè)模式標準，卻都是一腦子漿糊，最后只能擠到一座獨木橋上去打價(jià)格戰。這都是因為未能發(fā)揮自身的基因優(yōu)勢。
　　
　　第三個(gè)圓：行業(yè)發(fā)展趨勢。
　　
　　我們簡(jiǎn)稱(chēng)之為“可做的”。如果說(shuō)前兩個(gè)圓是從企業(yè)內部出發(fā)，這個(gè)圓就是從外部出發(fā)，考慮行業(yè)的走向和成長(cháng)空間。上世紀90年代中期，BP機生產(chǎn)企業(yè)如日中天，但由于手機技術(shù)的出現，最終整個(gè)BP機行業(yè)都消亡了，只有少數廠(chǎng)家轉型成功才得以繼續生存。
　　
　　這就是說(shuō)，除了自己“想做的”、“能做的”，還要看未來(lái)環(huán)境允許不允許、可做不可做。營(yíng)銷(xiāo)戰略要有前瞻性和提前量，這和人們炒股、炒樓是一個(gè)道理，當“傻子都賺錢(qián)”時(shí)你進(jìn)入，就會(huì )發(fā)現“自己成了傻子”。
　　
　　綜上所述，營(yíng)銷(xiāo)戰略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三個(gè)圓匯聚、重疊的部分，這部分很小，但這才真是企業(yè)所需要的，我們稱(chēng)之為“該做的”。
　　
　　企業(yè)如何找到“該做的”的事情呢?筆者從四個(gè)方面來(lái)講述失足之處，對應尋找正確的思考方式。
　　
　　1.失足于發(fā)散的戰術(shù)
　　
　　戰略與戰術(shù)的最大區別，就是前者可以形成巨大合力。簡(jiǎn)單講，它就是在同一時(shí)間、同一空間上，聚集企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、物流、營(yíng)銷(xiāo)多部門(mén)的力量，打一場(chǎng)轟轟烈烈的殲滅仗。這可以用管理學(xué)中的“藍徹斯特平方原理”來(lái)表述�！八{徹斯特平方原理”起源于二戰中飛行員戰術(shù)的運用，之后日本學(xué)者將它應用于營(yíng)銷(xiāo)，美國庫普曼教授、戴明博士將其發(fā)展為商業(yè)競爭戰略模式。
　　
　　舉一個(gè)戰爭的例子來(lái)說(shuō)明。
　　
　　假設戰場(chǎng)上紅方3個(gè)師，黑方1個(gè)師，雙方每個(gè)師戰斗力基本相同。如果決戰，當然紅方勝。但問(wèn)題是，紅方把敵人全部殲滅掉，自己還會(huì )剩下幾個(gè)師呢?
　　
　　關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，營(yíng)銷(xiāo)老總們的直觀(guān)判斷各有不同。
　　
　　有人說(shuō)：還是剩下3個(gè)師。這顯然不對，古語(yǔ)說(shuō)“殺敵一萬(wàn)，自損三千”，不可能一點(diǎn)損失都沒(méi)有。
　　
　　有人說(shuō)，剩2個(gè)師。這也很可能不對。如果是3-1=2這樣的簡(jiǎn)單問(wèn)題，根本沒(méi)必要探討。
　　
　　還有人說(shuō)，剩下1個(gè)師，這就更不對了。你3個(gè)人打人家1個(gè)，最后你死的比別人還多，未免太窩囊。
　　
　　最后有人說(shuō)剩4個(gè)師，這就更離譜了，除非是把對手招降，但這不屬于“殲滅敵人”。
　　
　　“藍徹斯特平方原理”表明，應該還剩下2.8個(gè)師，換言之，紅方僅損失0.2個(gè)師的兵力，就消滅了全部敵人。也就是說(shuō)，部隊戰斗力和數量之間是平方關(guān)系。3的平方減去1的平方，得數為8，而8則近似等于2.8的平方。
　　
　　換一種情況，如果紅方還是3個(gè)師，而黑方是6個(gè)師，紅方采用每次打1個(gè)師的方法，不但可以消滅敵方6個(gè)師，而且自己即使不補充兵員，也還會(huì )剩下1.5個(gè)師以上的兵力。
　　
　　這就是戰略的魅力。為什么在第三次和第四次反圍剿中，紅軍可以分而制之，擊退10倍之敵?為什么淮海戰役中，解放軍可以用60萬(wàn)完勝80萬(wàn)，其中直接殲敵就達55萬(wàn)人?“傷其十指，不如斷其一指”，這是毛澤東軍事思想中，集中優(yōu)勢兵力殲敵的成功體現。
　　
　　制訂營(yíng)銷(xiāo)戰略，必須懂得“平方原理”。當所有資源集中在一個(gè)方向上時(shí)，其產(chǎn)生的效益將是以平方形式劇增的�，F實(shí)中，我們發(fā)現許多企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰略是發(fā)散的，形不成整合力。
　　
　　從架構上，產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)，4P幾乎沒(méi)有內在聯(lián)系，都要做好，都沒(méi)做好;
　　
　　從手段上，公關(guān)、廣告、促銷(xiāo)、終端、渠道，各有一套，各做一套;
　　
　　從區域上，各大區之間缺少聯(lián)動(dòng)、各自為戰，經(jīng)驗不能交流、隊伍不能協(xié)同。
　　
　　用《亮劍》中李云龍的話(huà)講，一個(gè)連一個(gè)連地上去送死，這叫“添油戰術(shù)”，為兵家大忌。孫子兵法謀攻篇中，講到“識眾寡之用者勝”說(shuō)的也是這個(gè)道理。如果對戰略的認識，僅停留在簡(jiǎn)單的戰術(shù)層面，“添油戰術(shù)”、“掃蕩思路”、“放羊式管理”都不能形成戰略合力，你期待中的好結果，比天上掉餡餅還難。
　　
　　2.失足于戰略性錯誤
　　
　　沒(méi)有調查就沒(méi)有發(fā)言權，這句話(huà)似乎不存在爭議，因為毛主席早就說(shuō)過(guò)。但許多人知道戰略來(lái)自于調研，卻不知背后有兩層含義：一是要有規范的調研部門(mén)，二是要有正確的調研方法。
　　
　　毛主席打仗為何用兵如神?一個(gè)重要的原因是背后有軍委三局。軍委一局葉劍英，負責參謀和作戰;軍委二局曾希圣，負責情報和信息;軍委三局彭雪楓，負責保衛和聯(lián)絡(luò )。沒(méi)有這三個(gè)局，司令就成了光桿司令，失去眼睛和耳朵。
　　
　　遵義會(huì )議之后，紅軍遭遇川軍名將郭勛祺，當時(shí)共有敵人的2個(gè)精銳旅追擊上來(lái)，但由于軍委三局不在，我方錯誤地判斷了敵人兵力。紅一軍團迎上去，想把敵人“藍徹斯特”了，但差點(diǎn)被敵人“藍徹斯特”。關(guān)鍵時(shí)刻，朱老總親自到一線(xiàn)指揮，即使這樣也未能全殲來(lái)敵，形成了不利的消耗戰狀態(tài)。此戰不勝，使紅軍深刻意識到軍委三局的價(jià)值。
　　
　　其后不久，在那場(chǎng)“北上”、“南下”之爭中，張國燾分裂紅軍率部南下，并暗令陳昌浩扣留紅軍其他領(lǐng)導人。毛主席當機立斷，連夜北上脫離險境。脫險之后第一句話(huà)，就是問(wèn)軍委三局是否跟上來(lái)了，這也足以證明戰略部門(mén)對于決策者的重要性是無(wú)可替代的。在現實(shí)中我們經(jīng)�？吹�，不少企業(yè)最為輕視的正是戰略部門(mén)。
　　
　　有些中小企業(yè)老板，喜歡“憑企業(yè)家直覺(jué)”做事，在市場(chǎng)上看到什么，在酒席宴間聽(tīng)朋友說(shuō)什么，自己就歸納出了戰略構想。企業(yè)上了規模之后，這樣做就行不通了，一個(gè)人怎么可能行行是專(zhuān)家，怎么可能戰術(shù)細節都明白?
　　
　　調研部門(mén)重要，調研方法也同樣重要。
　　
　　經(jīng)�？吹狡髽I(yè)開(kāi)探討會(huì )時(shí)，老板總是愿意先“拋磚引玉”，“這個(gè)問(wèn)題大家是怎么看的呢?我是這樣看的……”
　　
　　這樣的會(huì )議基本可以不開(kāi)，因為一旦老板先說(shuō)話(huà)，會(huì )議上馬上會(huì )出現兩種人。
　　
　　一種人是正找不到機會(huì )拍馬屁的，就利用給老板的觀(guān)點(diǎn)打圓場(chǎng)，來(lái)進(jìn)行“業(yè)務(wù)拍馬”：老板指鹿為馬，他就巧妙配合地說(shuō)鹿的犄角和馬的耳朵原本就是一回事。
　　
　　另一種人則是或是對領(lǐng)導真心崇拜，或是認為下屬聽(tīng)老大的指揮就行了，既然老板都想過(guò)了，自己也就不用再費腦筋。
　　
　　我們發(fā)現，探討會(huì )上領(lǐng)導一定要最后發(fā)言，多聽(tīng)少說(shuō)、先聽(tīng)后說(shuō)，學(xué)會(huì )基本的調研方法，這樣才能得到真實(shí)的結論。尤其要防止批量出現投老板所好的人、防止他們更加堅定企業(yè)的錯誤決定。
　　
　　3.失足于不懂戰術(shù)
　　
　　不懂戰術(shù)會(huì )導致最嚴重的判斷失真，戰略的制訂就一定會(huì )出問(wèn)題，典型的例子就是第五次反圍剿的失利。當時(shí)，紅軍軍事最高決策者是共產(chǎn)國際顧問(wèn)李德。由于缺乏對一線(xiàn)戰術(shù)的了解，李德照搬照抄國外先進(jìn)理論，制訂了以“堡壘戰”和“短促突擊”為主的防御戰略，希望“御敵于國門(mén)之外”。
　　
　　但這種戰略沒(méi)有考慮紅軍自身特點(diǎn)，缺乏戰術(shù)支撐：在“堡壘戰”方面紅軍一無(wú)重炮二無(wú)鋼筋水泥，憑借木樁和沙袋搭建的“半永久性工事”，只能被動(dòng)挨打，敵人幾發(fā)重炮就能炸掉一個(gè)營(yíng);在“短促突擊”方面，紅軍還有不少人使用的是“漢陽(yáng)造”槍支(清末的淘汰產(chǎn)品)，而對手則大多是美式裝備，紅軍還沒(méi)沖到敵人陣地前，就已經(jīng)被放倒。
　　
　　與之相反，毛主席在制訂戰略中，會(huì )充分考慮到用什么樣的戰術(shù)來(lái)配合，這樣就能使戰略不再成為“空中樓閣”。飛奪瀘定橋就是這樣一個(gè)成功案例。當時(shí)紅軍長(cháng)征中來(lái)到大渡河畔的安順場(chǎng)，前有大河阻擋，后有追兵迫近，只有三兩條小船擺渡，顯然緩不濟急。關(guān)鍵時(shí)刻，紅軍制訂了到上游攻取瀘定橋的戰略轉移方案。但從安順場(chǎng)到瀘定橋有320華里，山路行軍一天走80華里已經(jīng)很不錯了，這樣很難在兩天一夜的時(shí)間內趕到。
　　
　　毛主席轉戰南北，親歷一線(xiàn)，深知戰略沒(méi)有戰術(shù)配合是行不通的。他采取了以下舉措：
　　
　　一、派最有攻擊力的隊伍，楊成武的紅四團;
　　
　　二、配置全軍最好的輕武器給他們;
　　
　　三、派出大量宣傳隊，沿途宣傳鼓舞行軍士氣;
　　
　　四、做好思想工作，解除后顧之憂(yōu)�！爸笓]員不要怕隊伍跑散了，有一半人跑到就是成功，我和朱老總給你們當收容隊，保證不丟一兵一卒”。
　　
　　正是種種戰術(shù)上的保障，使紅軍最終得到了戰略上的轉機。如果換成李德指揮，“靠著(zhù)并不準確的地圖，打起仗來(lái)連戰士要吃飯睡覺(jué)都不考慮的”(毛澤東對李德的評價(jià))，這個(gè)戰略上的最關(guān)鍵一役就不會(huì )成功，恐怕中國的近代史也要重新改寫(xiě)了。
　　
　　不懂戰術(shù)不可以輕談戰略，這是一項基本原則，現實(shí)中卻往往被企業(yè)忽視：沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰經(jīng)驗，就敢制訂營(yíng)銷(xiāo)戰略，而當戰略結果不如人意時(shí)，決策者又總是在下屬的執行力上去找原因，卻很少檢討自己的不足。
　　
　　細節決定成敗，表面上看執行細節只是下屬的事，但決策者是否了解細節?是否將其納入到戰略制訂的思維過(guò)程之中?是否知道任何一種成功的戰略，都必須由具備可行性的戰術(shù)去實(shí)現的?
　　
　　4.失足于小概率式賭注
　　
　　企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰略是談未來(lái)的事，既然是預測，那么從理論上講，任何一種戰略都有成功的可能。經(jīng)�？吹狡髽I(yè)內會(huì )發(fā)生這種爭論，有人反問(wèn)說(shuō)：“我這種設想就沒(méi)有實(shí)現的可能性嗎?”這顯然不對。因為戰略比的不是可能，而是最大可能。戰略只能追求大概率事件甚至是必然事件，而不能用小概率去冒險，舉一個(gè)例子。
　　
　　三國時(shí)期，曹操決定北征烏恒。出征前，眾謀士大多反對，認為此去兇多吉少。曹操力排眾議，最后歷盡千辛萬(wàn)苦取得勝利。眾謀士為此心驚膽戰：當初力阻出兵，沒(méi)想到還真的勝利了，主公回來(lái)豈不要我們好看?
　　
　　沒(méi)想到，曹操回來(lái)卻卻重獎反對出征的謀士，他的理由是：“此次出征我九死一生，雖然取勝但太過(guò)冒險，如果總這樣做事，早晚有一天會(huì )玩完!”這可以看作是曹操對自己追求小概率戰略的一次反省。
　　
　　無(wú)獨有偶，生活中我們也可以看到這樣的例子。歷史上“竹林七賢”中年齡最小的王戎，小時(shí)候和伙伴玩耍時(shí)發(fā)現了一棵李樹(shù)。李子又大又圓，大家去摘時(shí)只有他不去。他認為李子生在道路旁邊而無(wú)人問(wèn)津，一定是苦的，孩子們一嘗果然如此，大家深為佩服。這就是“道旁苦李”的典故。
　　
　　王戎是個(gè)聰明的孩子，但他的聰明首先表現在他清醒地意識到，別人不比我傻。別人都不傻，那為什么沒(méi)人摘呢?結論自然是有人試過(guò)，因為李子苦才得以留存下來(lái)。所以王戎做出不去摘的行動(dòng)是正確的，因為最大可能是李子很苦。
　　
　　企業(yè)戰略的制訂也是如此。由于未來(lái)的不確定性，戰略不能保證企業(yè)100%成功，但它一定是追求最大概率事件的發(fā)生。企業(yè)不能為了追求一個(gè)小概率事件，就孤注一擲。因為企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)戰略上的投入，往往比“要不要爬一次李樹(shù)”的付出要大得多。從這個(gè)意義上講，戰略制訂不可心存僥幸，更不能反復折騰。