鄭州華麗燈飾有限公司在經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展和辛苦經(jīng)營(yíng)，公司已經(jīng)初具規模。不論從市場(chǎng)占有率還是從行業(yè)地位來(lái)說(shuō)，都已處于領(lǐng)先地位。但最近幾年有個(gè)深深困擾他們的問(wèn)題，就是人才的大量流失。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的人才流動(dòng)在一定比例以?xún)仁强梢越邮苌踔潦潜匦璧�，它能保持組織結構的流動(dòng)和活力。但對于一個(gè)正處于高峰或者迅速成長(cháng)的企業(yè)來(lái)說(shuō),頻繁大量的人才流失，會(huì )給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)深深的傷害和難以彌補的損失。華麗公司目前正面臨這樣的困境，人才的流失已經(jīng)開(kāi)始影響到公司的生存和發(fā)展了。于是變革就這樣開(kāi)始。
　　
　　在實(shí)際的調查過(guò)程中發(fā)現，華麗公司員工流失的很大一部分原因是薪酬的不合理，每次發(fā)工資的時(shí)候，員工的情緒波動(dòng)最大。大家都感覺(jué)到自己的付出和收入不相匹配。收入是一個(gè)人勞動(dòng)價(jià)值的具體表現，當一個(gè)人的收入不能體現其應有的社會(huì )價(jià)值時(shí)，人才的流失就成為必然。而華麗公司的薪酬體系還處于大鍋飯的狀態(tài)，直接的后果就是造成員工積極性不高，內部矛盾頻生，人浮于事，權責不分，員工的滿(mǎn)意度一降再降。
　　
　　為了挽留人才，首先我們就要提高員工的滿(mǎn)意度。影響員工滿(mǎn)意度的原因是多個(gè)方面的。在20世紀90年代之前，企業(yè)吸引員工的主要方式，還是以傳統的報酬方式為主，如工資和福利。但是21世紀的到來(lái)，吸引員工特別是關(guān)鍵人才成為一件艱難的事。員工在考慮潛在的雇主時(shí)，越來(lái)越多的關(guān)注非傳統的福利，包括靈活的工作安排，職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境、認同及賞識等項目。
　　
　　IMHR開(kāi)發(fā)機構之一，美國WorldatWork組織(美國薪酬協(xié)會(huì )與加拿大薪酬協(xié)會(huì )合并組成)曾經(jīng)在世界范圍內，邀請AC尼爾森公司開(kāi)展了一項主題為“最佳的工作場(chǎng)所應該具備何種條件?”的專(zhuān)項調查。調查結果發(fā)現，如果人們可以看到他們與公司的關(guān)系，可以看到他們是如何融入全局的，那么他們就會(huì )忠于公司。他們尋求的是一種共同的命運，也就是他們與公司關(guān)系的新價(jià)值。與其他福利相比，他們尋求具有競爭力的薪酬，有挑戰性的工作、公開(kāi)的交流、支持型的上司、共同分享利潤和學(xué)習的機會(huì )。
　　
　　因此，提高員工的滿(mǎn)意度，需要設計一套完整的系統的薪酬和激勵體系。這樣的薪酬激勵體系包括具有競爭力的薪酬方案，科學(xué)的績(jì)效管理方案，完善的職業(yè)生涯規劃和提供良好的工作氛圍。
　　
　　那么，這樣的薪酬和激勵體系應該如何去建立呢?
　　
　　我們知道，任何管理體系的建立都需要具有一定高度的戰略性理念來(lái)指導和控制實(shí)踐操作。因此，薪酬管理也需要從戰略的高度、有前瞻性的來(lái)規劃設計薪酬系統，以此匹配業(yè)務(wù)的計劃和組織的發(fā)展。比如，公司薪酬的市場(chǎng)定位問(wèn)題:是跟著(zhù)市場(chǎng)走按行情付薪，是根據員工的資質(zhì)水平、崗位對公司的重要性、還是業(yè)績(jì)水平和貢獻程度付薪?抑或多個(gè)因素綜合考慮?各因素的權重又該如何權衡和分配?這種具有指導性的戰略理念來(lái)自于公司的戰略目標。是公司整體戰略規劃的一個(gè)反映。在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中，也隱含著(zhù)一套完備的攻守戰略模型。該模型的核心含義是公司依據客戶(hù)的不同，區域的不同，市場(chǎng)的不同等來(lái)實(shí)施規劃自己的營(yíng)銷(xiāo)戰略態(tài)勢。確定什么時(shí)候，什么地點(diǎn)，針對什么樣的客戶(hù)采取進(jìn)攻性或者防御性營(yíng)銷(xiāo)策略。從而實(shí)現自己鞏固原有的市場(chǎng)，占領(lǐng)擴大新的市場(chǎng)的目的。反映到薪酬體系中，就是根據攻守態(tài)勢選擇領(lǐng)先、落后或者跟隨的策略來(lái)達到吸引、保留或是激勵人才的目的。對華麗來(lái)說(shuō)，公司經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，在某些產(chǎn)品和區域已經(jīng)站穩腳跟，客戶(hù)群相對穩定。其他則是公司新開(kāi)辟的區域和市場(chǎng)。對于新市場(chǎng)的開(kāi)拓，公司需要投入大量的資金和人力，采取進(jìn)攻性的態(tài)勢迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。所以在這個(gè)時(shí)候薪酬體系采取的戰略原則應該拋棄跟隨市場(chǎng)的策略，采取領(lǐng)先的原則來(lái)吸引和激勵人才。這就是華麗公司薪酬設計的戰略規劃。
　　
　　由于薪酬和每個(gè)員工的收入直接相關(guān)，所以，公平性就顯得格外重要。華麗公司原來(lái)的員工很困惑和不滿(mǎn)的一點(diǎn)就是薪酬的計算方式不明確，不知道自己為什么這部分錢(qián)被扣，那部分錢(qián)該拿多少，公平性無(wú)法體現。因此評定方式就顯得非常重要。所以在這次華麗引進(jìn)了KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標)的概念。它是運用平衡記分卡的理論將公司的戰略遠景進(jìn)行層層分解，從而形成部門(mén)的目標，個(gè)人的目標。并將這三者有機的結合起來(lái)。每個(gè)指標都有一個(gè)權重，用來(lái)調整營(yíng)銷(xiāo)策略。比如銷(xiāo)售額和利潤兩個(gè)指標，在華麗新開(kāi)拓的市場(chǎng)區域，公司更加關(guān)注銷(xiāo)售額，希望能夠盡快地占領(lǐng)市場(chǎng)，所以，銷(xiāo)售額在業(yè)績(jì)計算中的比例就會(huì )處于優(yōu)先的地位，它可能會(huì )占到60%，利潤指標占到40%。而對于一些成熟穩定的區域，公司可能更加關(guān)注利潤的增長(cháng)，所以利潤的權衡可能會(huì )占到60%，銷(xiāo)售額占到40%。通過(guò)這樣的方式，來(lái)調整實(shí)現公司的營(yíng)銷(xiāo)戰略。而且在業(yè)績(jì)計算中，為了更加有效的實(shí)現激勵和刺激員工的目的，采用了平方計算法:即員工考核的若干指標完成率乘以各自的權重，再進(jìn)行累加。再將結果在進(jìn)行平方計算，獲得最終的業(yè)績(jì)完成百分比。這種計算方式使激勵的效果更加的明顯和強烈。實(shí)際效果也是比較理想的。
　　
　　有了全面的薪酬和激勵體系，完善的績(jì)效管理外，如果忽略員工的職業(yè)生涯規劃，我們仍然不能建立起一個(gè)有戰斗力的團隊出來(lái)。員工仍然會(huì )流失。因為職業(yè)發(fā)展已經(jīng)成為員工最優(yōu)先考慮的問(wèn)題。華麗之前給員工提供了不少的培訓機會(huì )，也鼓勵員工進(jìn)行培訓。但是有個(gè)缺點(diǎn)就是這種培訓機制沒(méi)有形成一個(gè)體系，隨意性較大。而且忽略了員工個(gè)人需求。員工看不到自己的發(fā)展方向。也不知道自己應該具備什么樣的知識和技能。這不論對于公司還是個(gè)人都是一種傷害。一般來(lái)講，公司應該為員工提供兩個(gè)緯度的選擇，一種是縱向上的崗位上的升遷，一種是橫向上的轉崗。每個(gè)員工之間，他的知識，態(tài)度，能力都是不一樣的，公司每個(gè)崗位對知識和技能的要求也是不一樣的，把合適的人，放在合適的崗位上，才能取得合適的結果。我們給華麗做的職業(yè)生涯規劃的內容之一就是定義出每個(gè)崗位職責，以及所需的知識、技能和升遷條件。從員工來(lái)說(shuō)，華麗公司為自己提供了一個(gè)廣闊的發(fā)展空間，不但能看到自己的垂直升遷機會(huì )，而且還提供了轉崗的機會(huì )，有助于每個(gè)人找到自己喜歡和合適的工作。以及為了達到個(gè)人目標，自己需要具備的知識、技能和在公司的表現。這就將組織的目標和個(gè)人的目標有機的結合在一起了。
　　
　　作為企業(yè)基礎的管理體系之一，每一個(gè)管理者都會(huì )在考慮這個(gè)問(wèn)題，就是如何將企業(yè)的戰略目標、組織的目標，個(gè)人的目標結合在一起，讓員工和企業(yè)一起成長(cháng)。只有這樣，企業(yè)才會(huì )具有強大的競爭力，才會(huì )在市場(chǎng)中立于不敗之地。作為國內民營(yíng)企業(yè)，華麗公司在這次的變革過(guò)程中開(kāi)始嘗試將平衡記分卡的理論運用到實(shí)際中，將公司的戰略一步步分解到組織，分解到個(gè)人。并通過(guò)薪酬和激勵體系將公司目標、組織目標、個(gè)人目標結合起來(lái)，給員工提供發(fā)展平臺，讓員工和企業(yè)一起成長(cháng)。在未來(lái)的市場(chǎng)競爭中，華麗公司無(wú)疑是搶得了橋頭堡的位置。