案例一：
　　
　　時(shí)間1998年，華中地區。當時(shí)筆者負責一個(gè)飲料品牌的線(xiàn)下推廣工作，在250毫升裝的利樂(lè )包飲料上我負責的品牌與競爭對手的市場(chǎng)占有率比大約是4:1，占有較大領(lǐng)先地位。而在375毫升裝的利樂(lè )包飲料上我負責的品牌與競爭對手的市場(chǎng)占有率比大約是1:5，處于劣勢地位。競爭對手和我估計全年的費用預算持平。
　　
　　我的任務(wù)是維持250毫升的市場(chǎng)占有率，并跟隨市場(chǎng)的成長(cháng)提升銷(xiāo)量，而375毫升裝的目標則是維持一定的市場(chǎng)接受度，不要被競爭對手淘汰。面對這個(gè)情況，估計很多營(yíng)銷(xiāo)人員會(huì )平均分配資源、用同樣的力度到兩個(gè)系列的產(chǎn)品上，做一些常規的試飲、終端陳列、渠道搭贈的工作。但我當時(shí)作出的決定是堅決以250毫升系列飲料為主，375毫升系列飲料作為疑兵、犧牲產(chǎn)品來(lái)消耗競爭對手的資源以從側面保護我主力市場(chǎng)。
　　
　　當時(shí)我做的部署就是首先針對傳統渠道的零售客戶(hù)全線(xiàn)實(shí)施375毫升系列飲料進(jìn)5箱送1箱的大力度促銷(xiāo)活動(dòng)，另外在針對本大區內不同區域中競爭對手375毫升系列強勢的學(xué)校點(diǎn)，做375毫升系列的產(chǎn)品試飲、小禮品買(mǎi)贈促銷(xiāo)活動(dòng)。與此同時(shí)，我對250毫升系列的產(chǎn)品沒(méi)有做任何促銷(xiāo)。我所做的一切就是要讓競爭對手認為我今年的市場(chǎng)目標就是不惜代價(jià)、不計盈虧、瘋狂攻打他的375毫升系列市場(chǎng)，逼迫他集中精力與資源做好防守的工作，并引導他跟進(jìn)我的促銷(xiāo)活動(dòng)。畢竟，同樣的促銷(xiāo)活動(dòng)我花10元錢(qián)，而競爭對手就要花到50元，在375毫升系列我要耗盡對方的資源，從而讓他無(wú)力或無(wú)暇進(jìn)攻我的250毫升的市場(chǎng)。
　　
　　當我的促銷(xiāo)活動(dòng)逐一落實(shí)，并通過(guò)終端零售商、對方業(yè)務(wù)人員（永遠記住當你做任何促銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)，競爭對手的業(yè)務(wù)員都會(huì )把它的力度與效果放大幾倍反饋到市場(chǎng)部，以爭取公司更多的支持，如果對方市場(chǎng)部又是一個(gè)反應速度很快或頂不住銷(xiāo)售部門(mén)壓力的團隊話(huà)，恭喜你，你可以輕松的控制對手了）、業(yè)務(wù)主管反饋到了競爭對手的市場(chǎng)部，對方立刻的做出了反應，跟進(jìn)了略低于我促銷(xiāo)力度的渠道促銷(xiāo)活動(dòng)。
　　
　　看到這，我就知道對手已經(jīng)完全被我牽著(zhù)鼻子在走了，我可以把我250毫升系列的市場(chǎng)費用來(lái)更多的去做消費者培育與拓展工作，而不用消耗到渠道促銷(xiāo)中。因為競爭對手已經(jīng)被我圈進(jìn)375毫升的市場(chǎng)競爭中無(wú)法自拔了。通過(guò)案例一，我得到的收獲就是用傳統的、正規的營(yíng)銷(xiāo)思維模式可以解決大部分的市場(chǎng)競爭問(wèn)題，但往往不會(huì )是最經(jīng)濟、見(jiàn)效最快的方法。如果有可能要多多了解競爭對手及其內部決策流程，通過(guò)綜合運用各種營(yíng)銷(xiāo)手段調動(dòng)競爭對手，從而實(shí)現把控全局的目標。
　　
　　案例二：
　　
　　時(shí)間2003年，華東地區，保健酒市場(chǎng)。A品牌為當時(shí)市場(chǎng)上的領(lǐng)導品牌，該類(lèi)保健酒市場(chǎng)的創(chuàng )始人，獨自承擔了該品類(lèi)市場(chǎng)前期的消費者培育工作，并逐漸將該類(lèi)保健酒市場(chǎng)帶入了高速成長(cháng)期。眾所周知，強勢品牌往往批發(fā)商、零售商毛利率都很低，A品牌的二級分銷(xiāo)和零售終端對低毛利意見(jiàn)很大。與此同時(shí)，B品牌也進(jìn)入了該類(lèi)保健酒市場(chǎng)，B品牌雖然是初次進(jìn)入保健酒市場(chǎng)，但他在保健食品類(lèi)中享有較高知名度，產(chǎn)品鋪貨率也很高，B品牌的保健酒在渠道毛利率設定上給予了渠道較高的毛利率，基本上批發(fā)商、零售終端賣(mài)一瓶B品牌保健酒的利潤等于賣(mài)一箱A品牌了。B品牌保健酒一進(jìn)入市場(chǎng)，由于其高毛利，立刻受到渠道的歡迎，市場(chǎng)成長(cháng)迅速，雖然與A品牌有很大的差距，但顯示出了非常強勁的勢頭，并部分渠道開(kāi)始為了追求高毛利，只賣(mài)B品牌而拒賣(mài)A品牌。A品牌必須予以重視，并作出應對措施，否則市場(chǎng)一旦失去，再奪回來(lái)就太困難了。（中國店網(wǎng)—最專(zhuān)業(yè)的開(kāi)店創(chuàng )業(yè)網(wǎng)www.koduo.com）
　　
　　這一次的市場(chǎng)危機源于渠道客戶(hù)對公司產(chǎn)品毛利率的不滿(mǎn)。如果按照傳統的營(yíng)銷(xiāo)方式，我們應該做的工作是如何通過(guò)費用貼補、銷(xiāo)售返利等手段提高中間商的毛利率，增強中間商的滿(mǎn)意度，加大推力�；蜻M(jìn)一步加大品牌推廣的投入，提升產(chǎn)品的消費者忠誠度，提高拉力，逼迫中間商不得不賣(mài)A品牌的產(chǎn)品。但這兩種方法，均要花費大量的市場(chǎng)資源，且在實(shí)施中會(huì )產(chǎn)生很多執行層的問(wèn)題，并導致市場(chǎng)價(jià)格混亂。面對這個(gè)困境，A品牌選擇了一條極為聰明的辦法，用了很小的代價(jià)成功的解決了該次危機，并把競爭對手徹底打倒。
　　
　　A品牌的辦法就是既然B品牌是靠較高的渠道毛利率贏(yíng)得市場(chǎng)，那我如果把你的渠道毛利率打壓下來(lái)了，讓中間商做B品牌沒(méi)有那么高的毛利率，B品牌自然會(huì )被市場(chǎng)淘汰。具體做法是A品牌通過(guò)代理商從外地購買(mǎi)了一批B品牌的保健酒，A品牌貼補費用給到代理商，讓其以超低的價(jià)格（低于正常B品牌批發(fā)商進(jìn)貨價(jià)）供貨給零售終端，直接搗亂B品牌的價(jià)格體系。讓B品牌的批發(fā)商大批貨屯壓在手中無(wú)法正常出貨，導致批發(fā)商這個(gè)層面無(wú)利可圖，在B品牌的渠道鏈上實(shí)現中間斷層。由于B品牌還處于剛剛進(jìn)入市場(chǎng)階段，在A(yíng)品牌的價(jià)格搗亂動(dòng)作下，前期脆弱的市場(chǎng)價(jià)格體系崩盤(pán)，最后很快被市場(chǎng)淘汰，而A品牌僅僅支付了少額的價(jià)格補貼費用給到專(zhuān)門(mén)來(lái)倒貨的代理商就成功封殺了競爭對手。
　　
　　通過(guò)計謀A品牌成功的運用了最小的資源贏(yíng)得了這場(chǎng)商戰。
　　
　　以上兩個(gè)案例，我們不難發(fā)現，除了正規的營(yíng)銷(xiāo)手段外，還有很多計謀可以在市場(chǎng)競爭中去運用，如果運用得當往往會(huì )起到事半而功倍的效果。筆者衷心希望通過(guò)本文給眾多營(yíng)銷(xiāo)同道在正規的營(yíng)銷(xiāo)手段的大門(mén)旁開(kāi)上一扇計謀的小窗，讓我們在學(xué)習西方的營(yíng)銷(xiāo)理論時(shí)能夠重新拾起老祖宗們留下的孫子兵法、三十六計。