空客對波音：隔空喊話(huà)，爾虞我詐
　　
　　十幾年前，波音和空客兩家公司對未來(lái)的航空市場(chǎng)判斷發(fā)生了分歧。
　　
　　空客的觀(guān)點(diǎn)是，未來(lái)民航業(yè)將是以樞紐港集散為主的形勢，大飛機對各航空公司都有更經(jīng)濟的意義。波音則認為未來(lái)支線(xiàn)航運和點(diǎn)對點(diǎn)直接運輸很重要，而且即使是樞紐港運輸，也是高頻率小批量的運輸。
　　
　　為什么兩個(gè)這么大的公司對未來(lái)的預測如此不同？
　　
　　原來(lái)，波音在對超大型飛機的態(tài)度上經(jīng)過(guò)了與空客合作研發(fā)、自主開(kāi)發(fā)和掉轉方向放棄研發(fā)三個(gè)階段，并且還利用媒體做了不少宣傳對空客施壓。
　　
　　第一階段：合作研發(fā)。
　　
　　波音本來(lái)就造超大型飛機，雖然不到500座，但比空客最大的330也大了很多。波音有做大飛機的經(jīng)驗，自己開(kāi)發(fā)比空客便宜很多。波音憑什么要和空客一起搞大飛機？！而且波音根本沒(méi)有動(dòng)力再開(kāi)發(fā)更大的飛機。所以波音要和空客合作開(kāi)發(fā)本身就是假想，意在拖延時(shí)間！
　　
　　空客也不是不明白這里面的問(wèn)題，但是因為開(kāi)發(fā)成本巨大，市場(chǎng)不一定有多少需求，自己承擔風(fēng)險大，如果波音也開(kāi)發(fā)，成本肯定比自己低，競爭很辛苦，所以“被迫”選擇了合作，先看看再說(shuō)。
　　
　　第二階段：自主開(kāi)發(fā)。
　　
　　空客終于發(fā)現合作完全沒(méi)有成效，轉而自主開(kāi)發(fā)。這時(shí)，兩家對市場(chǎng)的預測發(fā)生了一些分歧。
　　
　　波音預測市場(chǎng)不會(huì )太大，但按照自己的開(kāi)發(fā)成本也還能賺錢(qián)，但是如果空客非要加入戰團，搞不好兩敗俱傷。于是波音發(fā)出各種聲音，告誡空客自己的研發(fā)成本如何低，你最好退出�？湛鸵皇菦](méi)有太多選擇，二是因為可能確實(shí)對市場(chǎng)更樂(lè )觀(guān)一些，再加上歐洲人的浪漫（這是我根據歐洲人去開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)協(xié)和飛機推測的），還是決定要開(kāi)發(fā)，表現得很堅決。
　　
　　第三階段：波音放棄研發(fā)。
　　
　　因為空客異常堅決，波音決定放棄開(kāi)發(fā)。
　　
　　首先，波音確實(shí)也有另一個(gè)機會(huì )，就是7E7的機會(huì )，似乎沒(méi)必要非在這個(gè)市場(chǎng)上拼出你死我活。但是波音并沒(méi)有就此放棄心理戰，畢竟空客如果開(kāi)發(fā)出超大飛機，對747和777都是威脅。
　　
　　波音的CEO首先針對空客在2014年前對A380飛機1400架需求的預測，放話(huà)說(shuō)沒(méi)有那么多，也就500架不到。這確實(shí)也給各方一定的壓力，特別是空客投資方眾多，難免同床異夢(mèng)。但是空客最終從市場(chǎng)融資繼續研發(fā)并取得成功，這場(chǎng)“嘴戰”也就持續到今天。
　　
　　到今天，這場(chǎng)嘴戰也就不再是給投資人講的了，而是給各國的政府和航空公司施加壓力。特別在中國，政府在飛機采購中扮演的重要角色，這場(chǎng)“嘴戰”中政府一定也是雙方的重要聽(tīng)眾！
　　
　　不過(guò)最有趣的是，空客截至2003年9月已經(jīng)有129架A380訂單在手，因此到2014年突破500架肯定是沒(méi)有問(wèn)題的。波音作為行業(yè)中兩巨頭之一，應該不會(huì )預測和實(shí)際相差這么遠。這更進(jìn)一步說(shuō)明500架的預測只是波音放風(fēng)的消息。
　　
　　可以看到，在兩家巨型公司的競爭中，每一步棋都充分考慮了對方可能做出的反應，而不是理論研究中不考慮對方反應的“靜態(tài)決策”。這就是博弈論的實(shí)戰價(jià)值。
　　
　　趕盡殺絕？老鷹也需要養鴿場(chǎng)！
　　
　　在博弈競爭中，有幾個(gè)重要概念。限于篇幅，下面選擇幾個(gè)做一下簡(jiǎn)單介紹。
　　
　　學(xué)過(guò)競爭理論的人都應該知道這樣一個(gè)說(shuō)法，就是不要對競爭對手“趕盡殺絕”，要留下一些空間。
　　
　　比如，一個(gè)好的領(lǐng)導企業(yè)通常不會(huì )圍剿中小企業(yè)的生存空間，反而會(huì )刻意留出一個(gè)相對比較市場(chǎng)化的空間，讓中小企業(yè)在這個(gè)空間去競爭。正是有了這個(gè)空間，中小企業(yè)也就會(huì )安于在這樣的空間內生存。
　　
　　他們一旦突破這個(gè)空間，將發(fā)現大型企業(yè)在市場(chǎng)運作方面有全然不同的游戲規則，就會(huì )很不適應，于是回到原來(lái)的市場(chǎng)空間中，和其它中小企業(yè)競爭。正是這些被大型企業(yè)比喻為“鴿子”的中小企業(yè)有了這樣一個(gè)養鴿場(chǎng)，它們才不會(huì )被迫背水一戰，一定要飛出去騷擾大型企業(yè)的市場(chǎng)空間。
　　
　　實(shí)際上，大型企業(yè)非常忌憚中小企業(yè)的運作方式，因為中小企業(yè)的反應速度和行動(dòng)能力是大型企業(yè)不具備的。如果中小企業(yè)紛紛挑戰大型企業(yè)的領(lǐng)導地位，雖然單個(gè)中小企業(yè)無(wú)法撼動(dòng)其地位，但是這樣的中小企業(yè)多了，大型企業(yè)還是吃不消。
　　
　　養鴿場(chǎng)的存在還有一個(gè)好處，就是大企業(yè)這只“老鷹”真要餓了也可以去吃幾只鴿子，食物多的時(shí)候又可以繼續讓養鴿場(chǎng)存在下去，老鷹可以生活得很愜意。
　　
　　競爭者的“好”和“壞”這個(gè)概念并不是我的發(fā)明，著(zhù)名的哈佛大學(xué)教授邁克爾•波特在他的競爭三部曲里已經(jīng)清晰地說(shuō)明了競爭者的“好”和“壞”。如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)里出現了一個(gè)惡意的價(jià)格競爭者，這個(gè)產(chǎn)業(yè)是無(wú)法健康發(fā)展的，而且還會(huì )很難將其清理門(mén)戶(hù)趕出該行業(yè)。所以，行業(yè)的領(lǐng)頭羊企業(yè)最大的責任之一就是要防止出現這樣的“壞”的競爭者。
　　
　　不過(guò)，一場(chǎng)金融危機導致很多企業(yè)紛紛倒閉，同時(shí)后期發(fā)生的全世界范圍的流動(dòng)性注入，也可能為一些行業(yè)引入可怕的“壞”的競爭者。
　　
　　就以美國CircuitCity電器連鎖店的倒閉為例，這家電器連鎖店被百思買(mǎi)（BestBuy）壓著(zhù)打已經(jīng)有一些年了，終于在金融危機中倒下。一時(shí)間，美國的城鎮周邊掛出了無(wú)數黃色的大橫幅，寫(xiě)著(zhù)“我們退出經(jīng)營(yíng)”，讓人們看到后頗為心有戚戚。
　　
　　不過(guò)，這是百思買(mǎi)的成功嗎？我很難這樣說(shuō)。CircuitCity被Systemax收購，后者雖然和百思買(mǎi)差距還很大，但是旗下卻擁有CompUSA和TigerDirect等在線(xiàn)電器商店，在未來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售大趨勢中可能給百思買(mǎi)帶來(lái)極大的麻煩。而且，這些互聯(lián)網(wǎng)零售商背后往往站著(zhù)巨大的金融投資者，更可能是百思買(mǎi)未來(lái)的心腹大敵�？梢哉f(shuō)，百思買(mǎi)在金融危機中一不留神給自己樹(shù)了一個(gè)更大的敵人。
　　
　　我們知道，市場(chǎng)份額大到一定程度，或者固定資產(chǎn)投資很高的行業(yè)，以及利潤較高的行業(yè)，由于退出者留下的巨大市場(chǎng)和大幅貶值的巨額固定資產(chǎn)，有可能吸引更強大的新進(jìn)入者。新進(jìn)入者有可能帶來(lái)不可估量的金融實(shí)力和經(jīng)營(yíng)能力，對原來(lái)的領(lǐng)先者帶來(lái)巨大的影響。
　　
　　中國的TD-SCDMA：錯誤的信息傳遞
　　
　　2008年，電信改革悄然實(shí)施，三張3G牌照中實(shí)力最弱的TD-SCDMA落到了實(shí)力遠遠最強的中國移動(dòng)頭上，政府希望中國移動(dòng)能夠大力推動(dòng)TD這個(gè)國內技術(shù)標準。但是，中國移動(dòng)對政策作出了錯誤的判斷，并且因此而在最初的至少12個(gè)月內都向外界傳遞了錯誤的信息，導致整個(gè)TD產(chǎn)業(yè)鏈混亂不堪，直到今天都無(wú)法發(fā)揮應有的作用。
　　
　　一開(kāi)始，中國移動(dòng)就表現出對TD的極大不屑與應付態(tài)度。它先是公開(kāi)向政府“撒嬌”，訴說(shuō)著(zhù)TD有多么不成熟，自己收到了多大的壓力。接著(zhù)，中國移動(dòng)在各種實(shí)驗中都刻意強調失敗，向外界傳遞著(zhù)“志在拖延”的信號，希望以此逼迫政府就范。
　　
　　不過(guò)，中國政府從來(lái)不會(huì )完全從市場(chǎng)本身的角度去考慮這種問(wèn)題，這些撒嬌策略均未奏效，反而公開(kāi)表示如果中國移動(dòng)不能做好TD，則就地正法！相反，移動(dòng)向合作伙伴傳遞的信號卻是“老大哥中國移動(dòng)也對TD完全沒(méi)信心”這個(gè)信號，這樣下來(lái)當然大家都不原意跟著(zhù)干了。
　　
　　直到后來(lái)，中國移動(dòng)終于認清了形勢，拿出12億專(zhuān)項研究基金補貼TD手機研發(fā)企業(yè)，向外界顯示了比較堅定的態(tài)度，并且在手機研發(fā)方面獲得了一些突破。
　　
　　不過(guò)，中國移動(dòng)始終都沒(méi)有真正地顯示對TD的決心，業(yè)界仍然堅信中國移動(dòng)不想做TD，而且這個(gè)技術(shù)簡(jiǎn)直糟糕透了。所以，這個(gè)國產(chǎn)技術(shù)也就發(fā)展得越發(fā)艱難。
　　
　　在博弈論中，有一個(gè)概念叫做“顯示決心”，中國移動(dòng)就是因為顯示決心選錯了對象，錯判了形勢，造成在3G競爭中的被動(dòng)局面。
　　
　　不過(guò)，在很多領(lǐng)域，“顯示決心”都被巧妙而成功地運用。
　　
　　比如說(shuō)，如果我想拿到給一個(gè)公司供貨的合同，我可以在合同談下來(lái)之前就先花1000萬(wàn)購買(mǎi)新設備。如果我拿不到這個(gè)合同，這1000萬(wàn)設備投資就打了水漂。當然，這個(gè)信息我必須告訴競爭對手。這時(shí)，如果對手是理性的，他就會(huì )想我是背水一戰，只能贏(yíng)不能輸，我為了拿到合同可能會(huì )報出不可思議的低價(jià)格來(lái)。所以，對手有可能在我的“決心”下退縮。
　　
　　顯示決心還有很多例子，例如一些企業(yè)為了防止被競爭對手收購，會(huì )推出所謂“毒丸計劃”，一旦被收購則啟動(dòng)毒丸，需要向一些人和第三方企業(yè)支付巨額賠償，使得收購方無(wú)利可圖，也就放棄了收購。相反，如果對方不收購，這些毒丸也不會(huì )發(fā)生效用，企業(yè)并沒(méi)有什么損失。這也是一種顯示決心。

　　我們打牌的時(shí)候下注也經(jīng)常會(huì )“顯示決心”，看上去很自信地押上很大的一注，其實(shí)自己手里的牌爛得一塌糊涂。這都是生活中的“顯示決心”。
　　
　　顯示決心是很危險的。如果對方誤讀了你傳遞的“決心”信息，做出繼續競爭的決定，真有可能在競爭中落得魚(yú)死網(wǎng)破、兩敗俱傷。所以，你需要特別了解你的競爭對手的性格，或者你真不在乎魚(yú)死網(wǎng)破，才能正確使用這一招。
　　
　　面對寶潔的到來(lái)：減少對手的選項
　　
　　有一個(gè)無(wú)從考證的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)故事，是說(shuō)美國一家清潔劑公司得知寶潔公司即將進(jìn)入其所在的區域市場(chǎng)�？赡苁菍殱嵐�司過(guò)于強大了，而且給人留下了“三光政策”的印象，所以對于寶潔公司的進(jìn)入，該清潔劑公司相當緊張。最終，該公司決定提前向市場(chǎng)投放低價(jià)超大包裝的清潔劑，引誘消費者一次性購買(mǎi)了足夠一年使用的清潔劑。這個(gè)舉動(dòng)的后果是：該公司未來(lái)一年內將無(wú)法繼續銷(xiāo)售；該公司毛利由于促銷(xiāo)活動(dòng)而大幅降低，損失慘重；寶潔公司進(jìn)入后一年內也將無(wú)法銷(xiāo)售。
　　
　　這個(gè)故事后續的版本是：寶潔公司仍然進(jìn)入了這一市場(chǎng)，發(fā)現銷(xiāo)量不佳無(wú)利可圖，最終決定退出這一市場(chǎng)。
　　
　　這個(gè)故事聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)漏洞，應該有杜撰的成分。但是，它仍然很好地解釋了博弈論的一個(gè)概念：減少選項。
　　
　　寶潔公司原來(lái)有很多選擇，可以采取滲透策略慢慢逼死對手，或者采取大規模促銷(xiāo)一舉拿下對手�？傊�，寶潔公司可以通過(guò)調整進(jìn)攻的速度，產(chǎn)生很多可能性。但是，現在寶潔公司沒(méi)有了這些選擇，只有兩個(gè)選擇：堅持將近一年時(shí)間不銷(xiāo)售，或者退出市場(chǎng)。
　　
　　在競爭中，通過(guò)一些行動(dòng)可以有效地減少競爭對手的選擇空間，讓競爭形勢變得更加明朗。
　　
　　例如，我知道的一家企業(yè)A，雖然身為行業(yè)領(lǐng)袖，但是在新品推出上卻落后于競爭對手B大約一個(gè)月的時(shí)間。A急中生智，決定在這一個(gè)月對老品種進(jìn)行集中清理庫存，先下手為強。
　　
　　由于A(yíng)的廣告投入遠大于B，資金實(shí)力也超過(guò)許多，這時(shí)，B的選擇就變成了兩個(gè)：
　　
　　如果不應戰，放棄老品種推廣而用廣告資源推廣新產(chǎn)品，則A的老品種清貨計劃的價(jià)格吸引力可能使B的新產(chǎn)品無(wú)法銷(xiāo)售，同時(shí)老品種也積壓成災，進(jìn)一步加重資金壓力，可能在競爭中立刻出局。
　　
　　如果應戰，也用廣告資源促銷(xiāo)老品種，就無(wú)法用有限的廣告購買(mǎi)資源有效推廣新產(chǎn)品，眼睜睜看著(zhù)A迎頭趕上。這也不是好的結果，可能造成被慢慢憋死。
　　
　　最終，B在“立刻出局”和“慢慢憋死”之間選擇了后者，而且到今天確實(shí)也都快死掉了。
　　
　　減少對手的選項往往都伴隨著(zhù)自損行動(dòng)，所以這不是一招可以常規使用的武器�？梢哉f(shuō)，經(jīng)常使用這一招的廠(chǎng)商，不能被視為好的競爭者，行業(yè)內的其它廠(chǎng)商應該對這些廠(chǎng)商有足夠的警惕，必要時(shí)要通過(guò)前文所說(shuō)的傳遞堅定的阻止信息，讓這些廠(chǎng)商適時(shí)收手。