眾所周知，營(yíng)銷(xiāo)一詞是舶來(lái)語(yǔ)，源自西方。營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域占有主導話(huà)語(yǔ)權的依然是以科特勒、舒爾茨、特勞特等為代表的歐美大佬，幾乎是營(yíng)銷(xiāo)理論體系標準，特別是特勞特《定位》，一直很熱，初入門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)人更是言無(wú)不及，時(shí)常把定位掛在嘴邊。但是一個(gè)不爭的事實(shí)是西方標準下的營(yíng)銷(xiāo)理論在指導中國市場(chǎng)實(shí)戰中似乎略顯水土不服，端倪凸顯，很多營(yíng)銷(xiāo)人折戟疆場(chǎng)，在此沒(méi)有貶低西方營(yíng)銷(xiāo)理論的意思，巨大差異實(shí)因文化背景、社會(huì )環(huán)境、商業(yè)秩序、價(jià)值導向、資本環(huán)境等等因素所造成的結果，不能不說(shuō)缺少對中國市場(chǎng)的深度了解。
　　
　　營(yíng)銷(xiāo)是什么？營(yíng)是策劃，銷(xiāo)是銷(xiāo)售。營(yíng)銷(xiāo)人是要有營(yíng)銷(xiāo)思路的，一方面是縝密的策劃思維，一方面就是嚴格的銷(xiāo)售執行體系。此二者不是孤立的，需要貫穿始終，好的策劃必須考慮如何執行，不懂市場(chǎng)的人很難做好策劃，難免會(huì )犯紙上談兵的錯誤，策劃是運籌層面的，銷(xiāo)售是執行層面的。策劃就是通過(guò)尋求某種社會(huì )元素給產(chǎn)品注入靈魂，塑造產(chǎn)品內涵，引導一種社會(huì )風(fēng)尚，與消費者產(chǎn)生共鳴以及向心力。銷(xiāo)售就是透過(guò)搭建一個(gè)平臺把產(chǎn)品傳遞到消費者手中。一個(gè)復雜的理論問(wèn)題不可能如此的膚淺，真正弄清營(yíng)銷(xiāo)是怎么回事還真的不那么簡(jiǎn)單。
　　
　　營(yíng)銷(xiāo)人要做好營(yíng)銷(xiāo)這檔子事還真的需要好好的市場(chǎng)磨練，特別是掌握一企之命脈的營(yíng)銷(xiāo)人，真的需要兩把刷子，要幾手看家本領(lǐng)�？梢�(jiàn)一個(gè)優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)人不僅應該有自己的專(zhuān)業(yè)能力，還要有很多方面的綜合素養：
　　
　　1、敏銳的市場(chǎng)洞察力。
　　
　　2、超前的預見(jiàn)與創(chuàng )造力。
　　
　　3、嚴謹的分析判斷力。
　　
　　4、與時(shí)俱進(jìn)的學(xué)習力。
　　
　　5、思考與文字表達力。
　　
　　6、溝通與整合力。
　　
　　7、管理與領(lǐng)導力。
　　
　　8、民族良心與道德操守。
　　
　　9、社會(huì )文明風(fēng)尚的倡導者和率領(lǐng)者。
　　
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　　營(yíng)銷(xiāo)人不僅要勤于思還要敏于行，多看、多想、多學(xué)、多悟、多做。營(yíng)銷(xiāo)思路是對生活的一種感悟，是營(yíng)銷(xiāo)人對社會(huì )、經(jīng)濟、政治、哲學(xué)、文化、藝術(shù)等若干看似不相干領(lǐng)域的深刻認知，是策劃者外在感受和內在思考碰撞下凝練、升華所形成的系統心智模式。
　　
　　營(yíng)銷(xiāo)人要向消費者清晰的展現企業(yè)是誰(shuí)？企業(yè)是做什么的？企業(yè)是怎么做的？做的怎么樣？企業(yè)是基于什么而存在的？就一定要深層次的去挖掘相關(guān)元素，洞悉當下的社會(huì )風(fēng)氣、消費者心理，進(jìn)行創(chuàng )意和提煉，確定企業(yè)屬性并和企業(yè)所有人進(jìn)行深度溝通，給企業(yè)定調子，確立企業(yè)發(fā)展方向和理念，從而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念能夠與社會(huì )大眾產(chǎn)生共振，也促使企業(yè)上下同欲、矢志不渝的遵循企業(yè)發(fā)展理念。
　　
　　營(yíng)銷(xiāo)界通常是把視覺(jué)形象識別系統（VisualIdentity，簡(jiǎn)稱(chēng)VI）、行為識別系統（BehariourIdentity，簡(jiǎn)稱(chēng)BI）和理念識別系統（MindIdentity，簡(jiǎn)稱(chēng)MI）此三者疊加而構成企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)系統。
　　
　　也見(jiàn)識了很多的企業(yè)都做了VI、BI、MI，特別是一些中小企業(yè)，錢(qián)砸進(jìn)去不少，但實(shí)際效果一般，究其因主要體現在營(yíng)銷(xiāo)人流于形式的應付，遵守固化流程方式，程咬金老把式三斧頭，缺少創(chuàng )意，缺少與當下社會(huì )的對接，片面追求表面的花架子，而忽視了營(yíng)銷(xiāo)系統的核心內涵。
　　
　　于此，不由想起《論語(yǔ)》中子貢問(wèn)政于孔子的一段話(huà)：子貢問(wèn)政。子曰：足食，足兵，民信之矣。子貢曰：必不得已而去，于斯三者何先？子曰：去兵。子貢曰：必不得已而去，于斯二者何先？子曰：去食。自古皆有死，民無(wú)信不立。
　　
　　營(yíng)銷(xiāo)之道首要在于立信，即MI，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須站在理念的高度去謀劃；其次是BI，即制定制度規則去運作市場(chǎng)；最后是VI，我們企業(yè)是這樣去實(shí)施的。所謂三流的企業(yè)賣(mài)產(chǎn)品，二流的企業(yè)賣(mài)管理，一流的企業(yè)賣(mài)文化也是這個(gè)道理了。
　　
　　營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng)銷(xiāo)，到底要營(yíng)什么？銷(xiāo)什么？營(yíng)銷(xiāo)的“營(yíng)”就是要策劃好VI、BI、MI，營(yíng)銷(xiāo)的“銷(xiāo)”就是把VI、BI、NI傳遞給消費者。只是VI、BI可以設計，MI絕難設計，因為企業(yè)文化是老板思維的沉淀，就要看老板的理念和境界了。
　　
　　營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)，有營(yíng)（策劃）怎能沒(méi)有銷(xiāo)（銷(xiāo)售），有銷(xiāo)（銷(xiāo)售）怎能沒(méi)有營(yíng)（策劃）。
　　
　　2005年創(chuàng )立品牌，2006年銷(xiāo)售額3000萬(wàn)，2011年銷(xiāo)售額30多個(gè)億的，2012年持續增長(cháng)……這是六個(gè)核桃的光鮮數據。作為一種普通的核桃露，六個(gè)核桃是怎么從琳瑯滿(mǎn)目的飲料中異軍突起的?互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)者又可以借鑒哪些營(yíng)銷(xiāo)理念?
　　
　　互聯(lián)網(wǎng)與快消品是看似天差地別的兩個(gè)行業(yè)，但在很多方面的營(yíng)銷(xiāo)方法上都有相通之處。我們在這里以一個(gè)成功的快消品牌六個(gè)核桃以及它的所屬企業(yè)養元集團來(lái)作為參考案例，對互聯(lián)網(wǎng)項目的一些操作方法進(jìn)行一下對比說(shuō)明。
　　
　　1、琢磨消費者，尋找市場(chǎng)機會(huì )
　　
　　六個(gè)核桃就是普通的核桃露，國內做核桃露產(chǎn)品的乳制品企業(yè)也非常多，而只有養元六個(gè)核桃殺出重圍領(lǐng)軍品類(lèi)，其獨特的品牌營(yíng)銷(xiāo)思路功不可沒(méi)。
　　
　　經(jīng)常用腦的精準定位，傳統電視媒體的規模傳播，兩者恰當結合，配以企業(yè)對線(xiàn)下渠道的精耕細作，使得六個(gè)核桃迅速紅遍整個(gè)北方市場(chǎng)。業(yè)內消息稱(chēng)2011年30多億的銷(xiāo)售額，2012年數據尚未知，但一定是持續增長(cháng)。
　　
　　從定位到傳播以及渠道的一系列工作，都是來(lái)源于對消費者的研究與琢磨。產(chǎn)品是賣(mài)給哪類(lèi)消費者?需要給他們提供什么樣的價(jià)值和利益?如何讓他們知道?如何讓他們買(mǎi)到?如何讓他們不斷重復購買(mǎi)?這幾個(gè)問(wèn)題非常關(guān)鍵。
　　
　　互聯(lián)網(wǎng)項目可以借鑒，雖然網(wǎng)民人群構成復雜，而且網(wǎng)絡(luò )開(kāi)放性極強，但要想讓一個(gè)產(chǎn)品獲得市場(chǎng)關(guān)注與青睞，必須要解決這幾個(gè)基礎問(wèn)題。我們可以做一下轉化：這個(gè)網(wǎng)站是滿(mǎn)足哪類(lèi)人群的需求?或者是滿(mǎn)足網(wǎng)絡(luò )用戶(hù)的哪方面需求?可以給人們帶來(lái)什么有價(jià)值的體驗?如何讓用戶(hù)知道我們的網(wǎng)站?如何讓用戶(hù)操作更加方便?如何讓用戶(hù)愿意經(jīng)常來(lái)登陸使用?等等。
　　
　　2、產(chǎn)品名稱(chēng)與品牌賣(mài)點(diǎn)相當重要
　　
　　核桃露產(chǎn)品有很多企業(yè)在做，也有各色各樣的牌子名號。南方有個(gè)大寨核桃露，山東有個(gè)金保羅核桃王等等，各地都有各自的區域性品牌。但不得不承認六個(gè)核桃這個(gè)生動(dòng)的產(chǎn)品名稱(chēng)為其品牌的成功做了錦上添花。名稱(chēng)中就含有產(chǎn)品的種類(lèi)概念，甚至用數字制造了產(chǎn)品品質(zhì)的聯(lián)想。一個(gè)好的產(chǎn)品名稱(chēng)可以讓消費者快速識別品牌種類(lèi)，有效提升消費者對品牌與品質(zhì)的好感認知程度。
　　
　　然后是品牌的賣(mài)點(diǎn)。經(jīng)常用腦，多喝六個(gè)核桃。產(chǎn)品的這一訴求為消費者提供了一種功能價(jià)值，讓消費者非常明確的、并且是很直接的知道了這一產(chǎn)品能帶給我什么好處，為什么要買(mǎi)它。簡(jiǎn)潔、實(shí)際、有力，不假大空。為品牌找到一個(gè)這樣的賣(mài)點(diǎn)非常重要。
　　
　　互聯(lián)網(wǎng)項目也應該做好這方面工作。起一個(gè)好名字，首選的就是那些名稱(chēng)中帶有種類(lèi)識別或者功能價(jià)值識別概念的，像淘寶網(wǎng)、京東商城、1號店，一看一聽(tīng)就能讓網(wǎng)民們知道你是干啥的，并可以有相關(guān)的美好價(jià)值聯(lián)想。當然我們不必完美主義，這塊工作只是錦上添花，不能主次顛倒。像凡客誠品這樣的名字也是可以湊合著(zhù)用的。
　　
　　賣(mài)點(diǎn)該怎樣用?雖然互聯(lián)網(wǎng)有自己的認知習慣與語(yǔ)言個(gè)性，但在服務(wù)領(lǐng)域越來(lái)越細化的趨勢下，讓網(wǎng)絡(luò )受眾快速知道你是誰(shuí)、你是干什么的，更是非常必要的工作。
　　
　　經(jīng)常用腦，多喝六個(gè)核桃;怕上火，喝王老吉;沒(méi)吃早餐，來(lái)瓶營(yíng)養快線(xiàn)。那應該是怎樣怎樣，來(lái)我們的網(wǎng)站呢?這句口號需要好好琢磨一下。一句話(huà)甚至幾個(gè)字就能說(shuō)清楚最好，能讓人們留下深刻印象，并可以口口相傳。
　　
　　3、單品突破，找對市場(chǎng)切入點(diǎn)
　　
　　養元旗下有多個(gè)產(chǎn)品，核桃露、核桃杏仁露、花生杏仁露、花生核桃露等等。一開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候要全部一起上嗎?不可以。我們必須考慮消費者的接受能力和企業(yè)的推廣成本。養元最初的知名度也不高，還帶著(zhù)好多個(gè)產(chǎn)品種類(lèi)一起進(jìn)入市場(chǎng)，消費者就更分不清誰(shuí)是誰(shuí)了。如果消費者對你的認知模糊不清，就不會(huì )產(chǎn)生信任，沒(méi)有信任人家憑什么把錢(qián)拿出來(lái)?yè)Q你的產(chǎn)品呢?
　　
　　同時(shí)，若是企業(yè)要用養元的旗號來(lái)一起推廣這么多產(chǎn)品，想讓消費者認識清楚并逐漸形成好感與信任，需要更大的時(shí)間和資金成本。所以最好的辦法就是，選一個(gè)產(chǎn)品來(lái)作為主打，其它產(chǎn)品順勢帶動(dòng)。于是核桃露變身六個(gè)核桃，結合精準定位與規模傳播，快速占領(lǐng)品類(lèi)領(lǐng)袖位置，其它產(chǎn)品就自然帶入渠道一并銷(xiāo)售了。
　　
　　對于互聯(lián)網(wǎng)平臺而言，它的產(chǎn)品可以理解為是各種類(lèi)別用戶(hù)的體驗。我們自然是希望所有人都可以來(lái)這個(gè)平臺進(jìn)行參與互動(dòng)，就如同養元想把所有的產(chǎn)品都一下子賣(mài)出去一樣。不過(guò)在最初階段，還是需要考慮清楚我們的用戶(hù)可以分為幾類(lèi)，然后找到其中最容易聚集產(chǎn)生效益的那一類(lèi)來(lái)主攻猛打。只有這樣集中所有優(yōu)勢資源，先攻下一個(gè)點(diǎn)，才能逐漸帶動(dòng)出面的規�；�效果。否則就會(huì )無(wú)所適從，處處掣肘。當然，如果你有劉強東的融資實(shí)力，就不用在乎這么多了，只要方向是對的，砸下去就是。如果沒(méi)有，須切記，謹行之。
　　
　　4、渠道為王，品牌跟上
　　
　　養元從2009年開(kāi)始運作六個(gè)核桃這一產(chǎn)品，確切的說(shuō)應該叫作產(chǎn)品概念，品牌賣(mài)點(diǎn)也一直在貫穿始終。而在2011年才開(kāi)始有市場(chǎng)的大規模爆發(fā)，就是因為渠道的發(fā)展需要時(shí)間來(lái)一步步踏實(shí)精進(jìn)積累，才能為品牌的快速崛起提供充足的后方動(dòng)力資源。
　　
　　在這一過(guò)程中，同行業(yè)同類(lèi)企業(yè)中不乏更具實(shí)力者，沒(méi)有抓住這一品類(lèi)機會(huì )就是眼光與魄力的問(wèn)題了。但渠道的力量是快消品牌爆發(fā)增長(cháng)的強大基礎，必須做好這方面的前期規劃與充足準備，才能展開(kāi)大規模的品牌攻勢。否則所有的定位與傳播工作都會(huì )造成鋪張浪費的成本危機。
　　
　　而互聯(lián)網(wǎng)的渠道一定不會(huì )像快消品這樣實(shí)際可見(jiàn)，網(wǎng)絡(luò )的渠道我們可以理解為是人們的口頭轉述與在線(xiàn)轉發(fā)。那如何做好這方面的“渠道”工作呢?養元之所以能夠扎實(shí)的培養起渠道的資本，一是靠產(chǎn)品，二是靠團隊。那互聯(lián)網(wǎng)項目的產(chǎn)品和團隊是什么?這個(gè)問(wèn)題需要有不同角度的理解。
　　
　　購物類(lèi)網(wǎng)站，產(chǎn)品就是你在線(xiàn)銷(xiāo)售的商品，要符合市場(chǎng)需求，要好賣(mài);團隊就是你的技術(shù)人員、銷(xiāo)售人員、后勤人員等，要業(yè)務(wù)熟練、精誠合作。而對于社區類(lèi)網(wǎng)站來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品就應該是你用來(lái)維系用戶(hù)活躍度而需要提供的可供瀏覽分享互動(dòng)的內容，團隊除了后臺作業(yè)人員外，還需要包括內容的研發(fā)與制作團隊。
　　
　　只有在確保產(chǎn)品內容數量與質(zhì)量的前提下，才能發(fā)揮出渠道的力量，也就是獲得用戶(hù)的轉述與轉發(fā)，也才能夠維系好用戶(hù)的活躍度，有效促進(jìn)流量的增長(cháng)。更是如此，以上所說(shuō)的關(guān)于品牌的相關(guān)工作才能發(fā)揮出有效的作用。
　　
　　阿里巴巴創(chuàng )始人馬云
　　
　　馬云與呂布本是風(fēng)馬牛不相及的人物，一個(gè)是現在年輕人勵志創(chuàng )業(yè)所崇拜的偶像，另一個(gè)是遙遠的三國歷史人物，但是細細品味，商場(chǎng)如戰場(chǎng)，如果用這兩個(gè)人物做一個(gè)管理案例，還是有一些哲理上的聯(lián)系和比較價(jià)值的。
　　
　　最近中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司阿里巴巴掌門(mén)人馬云宣布他將在今年的五月份辭去阿里巴巴CEO的職務(wù)，本在壯年的馬云把公司具體的管理實(shí)務(wù)交給年輕的70后或是80后，這一則財經(jīng)消息一經(jīng)公布便引起大家熱議。
　　
　　從馬云的決定來(lái)看，我們感知到了現在的中國企業(yè)家確實(shí)成熟了很多，他們中很大一部分人其實(shí)擺脫了中國人傳統文化中的權利意識和封建家族的封閉意識，他們真正意識到了中國為什么沒(méi)有百年企業(yè)的癥結，在人類(lèi)已進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的今天，時(shí)刻要有創(chuàng )新意識，一個(gè)企業(yè)要想在江湖上處于不敗之地，必須要不斷的變革和推出引領(lǐng)變革的年輕人，而誰(shuí)能在江湖上奠定宗師地位，不在于自己如何武藝高強和長(cháng)袖善舞，而是看有多少杏林高徒，如果沒(méi)有三千弟子，孔子也恐怕是淹沒(méi)在歷史長(cháng)河中的一個(gè)懷才不遇的小知識分子而已。
　　
　　企業(yè)要想基業(yè)長(cháng)青，必須要培養和復制更多的創(chuàng )始人，導致企業(yè)沒(méi)有可持續性發(fā)展的很大原因就是企業(yè)家一人包打天下，干什么事情對別人都不放心，對權利依依不舍，不愿意把權利交給年輕的能干和能接班的所謂外人，所以最后因為自己的力不從心和企業(yè)的后繼無(wú)人而灰飛煙滅。
　　
　　我們發(fā)現三國的呂布就是一個(gè)典型。大家知道，中國歷史上的呂布是三國里公認的武功最高超的統帥，呂布的失敗在史學(xué)家眼里可能有一千條理由，但有一條也是很致命的，正因為他武功超群，所以導致所帶隊伍執行力最差，又因為他武功高強，又導致他容不下和看不起身邊的大將，張遼在他手下雖是一員忠心耿耿的虎將，但卻屢受他的責難，但張遼到了魏國曹操營(yíng)中，卻變成了一員天下聞名的大將。
　　
　　正是因為曹操雖有謀略卻沒(méi)有武功才成就了下面的執行層，曹操與他的地位相符，因為他是統帥，他只布陣而不沖鋒陷陣，造就了一大批執行力很強的大將，而呂布不僅布陣，每次兩軍對壘，基本上是親自披掛上陣，結果導致了在他手下都是執行力不強，都不會(huì )打仗的庸才，呂布更沒(méi)有把將的職責交給大將們，他只當元帥就可以了，結果他就是董事長(cháng)也是CEO，還是中層先行官，這樣的組織肯定沒(méi)有生命力。中國目前的企業(yè)家常常感嘆，部下很無(wú)能，自己很累，其實(shí)都在犯呂布的毛病。
　　
　　而沒(méi)有向馬云一樣，剛開(kāi)始創(chuàng )業(yè)就強調團隊的力量，而且一旦隊伍壯大，就強調對下屬的培養和提拔，拷貝出幾個(gè)甚至幾十個(gè)馬云來(lái)，這樣企業(yè)就會(huì )保持永續的生命力。
　　
　　中國目前能夠有點(diǎn)成就的企業(yè)家，姑且拋開(kāi)呂布的人品，基本上都是向呂布一樣是個(gè)人武功很了得的“操作型”的統帥，他們在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中基本上是既布陣又親自打仗的角色，培養下屬成為大將的理念不夠，當他們上了年紀和企業(yè)取得一定成功，由于身心發(fā)生了變化，不想去打仗時(shí)，卻發(fā)現沒(méi)有人能取代自己，當他們常常抱怨下屬能力不強和執行不力時(shí)，他們沒(méi)有想過(guò)其實(shí)造成這樣的結果的不是別人，正是自己的執行能力太高了，才導致這樣的局面。