任何一個(gè)零售終端在日常的經(jīng)營(yíng)中都要處理與供應商的關(guān)系，供應上可能直接是廠(chǎng)家，也可能是代理商或經(jīng)銷(xiāo)商，總之，終端是要向他們要貨的。因此，零售終端必須要處理好這個(gè)關(guān)系。
　　
　　筆者認為，零售終端無(wú)論面臨怎樣的供應商，都應該力爭與其建立戰略聯(lián)盟的關(guān)系。本文也主要將從戰略聯(lián)盟構建的角度論述終端與供應商關(guān)系的處理。戰略聯(lián)盟理論的基礎就是“共贏(yíng)”理念，戰略聯(lián)盟的各方必然是利益的共同體，零售終端與供應就是這樣一種應該成為利益共同體的關(guān)系。然而在實(shí)際的市場(chǎng)運作中，零售商與供應商的關(guān)系卻經(jīng)常是心存芥蒂的一種狀態(tài)，雙方往往由于短視行為而損害對方利益，最終導致關(guān)系破裂，而又必須重新尋找合作者，這樣合作雙方必然要支出不必要的成本。
　　
　　首先，本文探討的零售終端與供應商關(guān)系是上游企業(yè)與下游企業(yè)的合作關(guān)系。在戰略聯(lián)盟理論中稱(chēng)其為縱向聯(lián)盟，本質(zhì)上是處于同一價(jià)值鏈上企業(yè)結成戰略聯(lián)盟，是一根繩上的螞蚱。零售企業(yè)與上游供應商實(shí)現戰略聯(lián)盟，可以共享信息，供應商從零售領(lǐng)域獲得信息，使產(chǎn)品改進(jìn)提速、加快新產(chǎn)品商業(yè)化、降低成本，獲取信息、技術(shù)、物資、時(shí)間等方面的支持，聯(lián)合行動(dòng)為終端顧客服務(wù)；零售終端當然也可以從供應商那里獲得行業(yè)信息，學(xué)習其他地區優(yōu)秀零售業(yè)者的經(jīng)驗。
　　
　　其次，零售終端與供應商的戰略聯(lián)盟還可以減少雙方的成本。這在減少物流成本方面顯得比較突出。合作雙方通過(guò)制度化的要貨，運貨，提貨流程，結款，最大限度的降低商品在物流過(guò)程中的損耗，減少物流時(shí)間，降低物流風(fēng)險。同樣也如第一點(diǎn)所說(shuō)，共享信息也可以降低獲取信息的成本。
　　
　　在市場(chǎng)機會(huì )轉瞬即逝的今天，聯(lián)盟中的合作各方，誰(shuí)也不可能完全預見(jiàn)到未來(lái)的所有的變化，需要用合同或契約的形式界定合作各方應承擔的責任和義務(wù)。但是由于戰略聯(lián)盟特殊性，很多聯(lián)盟的細節是無(wú)法在法律上進(jìn)行明確的限定，在這種情況下，講求誠信，善于合作成為企業(yè)聯(lián)盟有效運作的關(guān)鍵。改革開(kāi)放以來(lái)受各種因素的影響，導致企業(yè)戰略聯(lián)盟所必須的誠信、合作的企業(yè)文化缺失。整個(gè)社會(huì )的信任度下降，制假售假、商業(yè)欺詐屢屢發(fā)生，這在很大程度上妨礙了零售終端與供應商之間正常合作關(guān)系的建立。選擇合適供應商伙伴，就成為建立戰略聯(lián)盟的關(guān)鍵，正所謂好的開(kāi)始是成功的一半。聯(lián)盟伙伴的選擇是建立企業(yè)戰略聯(lián)盟的基礎環(huán)節，合適的聯(lián)盟對象必須能夠有助于零售終端實(shí)現其戰略目標。上游供應商實(shí)力有強有弱，信譽(yù)有好有壞，發(fā)展潛力也不盡相同，因此，零售企業(yè)應該從優(yōu)勢互補和優(yōu)勢相長(cháng)的角度出發(fā)，根據自身的戰略目標、發(fā)展現狀和外部條件等來(lái)選擇適合于自身發(fā)展的供應商作為聯(lián)盟伙伴。首先考慮其信譽(yù)是否良好，其次選擇實(shí)力，服務(wù)都較優(yōu)質(zhì)的供應商。而且可以根據市場(chǎng)的變化，選擇具有良好發(fā)展潛力的供應商進(jìn)行培養。在選擇合作伙伴時(shí)，雖然強調其資質(zhì)，服務(wù)，但是也要避免過(guò)分依賴(lài)供應商而陷入被動(dòng)。
　　
　　多數零售終端與供應商的戰略聯(lián)盟不是依靠股權維系的，而是出于合作各方共同的目標自愿結合在一起的，所以，他們之間的戰略聯(lián)盟有一種天然的脆弱性。所以從聯(lián)盟建立的開(kāi)始，貨物供應的責任、義務(wù)、權利等都應該明確，經(jīng)過(guò)審慎安排的聯(lián)盟協(xié)議可以大大減少可能具有的潛在沖突的發(fā)生。同時(shí)聯(lián)盟伙伴之間的相互信任至關(guān)重要，信任能降低可覺(jué)察到的損失，減弱或消除機會(huì )主義的行為，從而使成員企業(yè)能更好地共享整合優(yōu)勢。因此要在聯(lián)盟內部加強相互信任，培養誠信的聯(lián)盟文化。，加強零售終端與供應商聯(lián)盟內的相互信任，比事先預測、依靠權威或進(jìn)行談判等手段能夠更快、更經(jīng)濟地減少市場(chǎng)上的復雜性和不確定性，并能因此提高合作的績(jì)效。
　　
　　零售終端實(shí)現與供應商的聯(lián)盟關(guān)系，還需要從自身改變自己。才能低成本、高效率的與供應商合作。
　　
　　創(chuàng )造合作的文化氛圍
　　
　　促進(jìn)聯(lián)盟伙伴之間企業(yè)文化的融合，在合作過(guò)程中創(chuàng )造和諧的文化氛圍，對推動(dòng)聯(lián)盟關(guān)系的發(fā)展具有重要意義。供應商一般就是一個(gè)文化整體，它可能與零售終端不是一個(gè)地域，不屬于同一文化體系。首先，零售終端要克服語(yǔ)言、習慣、價(jià)值觀(guān)、思維方式等方面的障礙，鼓勵人員之間進(jìn)行廣泛的交流和信息溝通，多了解其他聯(lián)盟伙伴的組織文化，促使聯(lián)盟伙伴之間逐步形成文化融合的局面，而且面臨的供應商越多，面臨的文化也就更加多元化。其次，尋求聯(lián)盟企業(yè)的文化創(chuàng )新。企業(yè)建立聯(lián)盟后，聯(lián)盟伙伴之間的文化差異和文化沖突難以完全消除，因此在原有企業(yè)文化的基礎上，逐漸形成一種新的，更加多元，更加寬容的企業(yè)文化，以一種創(chuàng )新的價(jià)值觀(guān)凝聚全體員工，以適應建立戰略聯(lián)盟的需要，促使與供應商的聯(lián)盟更穩定的發(fā)展壯大。
　　
　　建立與戰略聯(lián)盟相適應的組織結構
　　
　　聯(lián)盟的形式多種多樣，依據企業(yè)不同的目的和不同的企業(yè)實(shí)情，可以靈活運用戰略聯(lián)盟的形式。要作到這一點(diǎn)，零售企業(yè)本身的組織結構也必須進(jìn)行相應的變革以適應戰略聯(lián)盟這種組織資源網(wǎng)絡(luò )式形式。傳統的零售企業(yè)多是科層組織的管理體系，科層組織能在本企業(yè)實(shí)行完全的控制，而在與供應商合作中卻可能有礙信息的溝通，只能實(shí)行部分的控制。在實(shí)踐中零售終端企業(yè)應該采取以下兩個(gè)措施：一是使組織向扁平化的組織結構方向發(fā)展，使企業(yè)內部之間、聯(lián)盟伙伴之間的信息溝通及時(shí)而準確；二是更多的利用網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)，建立基于網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的組織結構，從而使溝通變得簡(jiǎn)單而高效，保證聯(lián)盟對市場(chǎng)變化能夠做出快速、準確的反應。
　　
　　在競爭合作中增強學(xué)習能力
　　
　　企業(yè)戰略聯(lián)盟是實(shí)現雙贏(yíng)和增強自己競爭力的一種手段。零售企業(yè)應該明確戰略聯(lián)盟是為“競爭而合作”，雖應彼此平等，相互信任，但也不能無(wú)原則地遷就對方。企業(yè)在結盟合作過(guò)程中，還應多一些自我保護意識，盡量減少或避免自己核心專(zhuān)長(cháng)和無(wú)形資產(chǎn)的流失。同時(shí)，戰略聯(lián)盟建立起來(lái)以后，便為聯(lián)盟各方提供了了解對方的一扇窗口。通過(guò)這扇窗口，企業(yè)便可以深入聯(lián)盟伙伴內部，通過(guò)不斷的與聯(lián)盟伙伴企業(yè)進(jìn)行交流，在聯(lián)盟契約規定和企業(yè)道德的范圍內學(xué)習他們的先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)的管理。在戰略聯(lián)盟這種方式中，企業(yè)是在一種相對半內部化的狀態(tài)下向聯(lián)盟伙伴企業(yè)學(xué)習，可以在實(shí)現在短時(shí)間內提升企業(yè)的知識水平。